Pol Cousineau: [00:00:00] Es curioso, me han preguntado: ¿Qué hacemos si te mueres? Les digo: Tranquilos, yo lo planeo todo. Esto es lo que pasará si muero.
Lara Nieberding: Al reflexionar, dirá que me adapto a esta carrera como pez en el agua, porque me considero reservada, tranquila, algo tímida.
Pol Cousineau: Pero ¿qué pasa si alguien de tu equipo cambia, no? O sea, si alguien se va, alguien llega.
Lara Nieberding: Las personalidades más difíciles con las que trabajar son las que quizás no se les da tan bien la tecnología. Y entonces cualquier fallo técnico es una catástrofe.
Pol Cousineau: Bienvenidos a Mind of All Trades, donde emprendedores educativos convierten saber en impacto. Soy Paul Cousineau. Exploramos el arte y negocio de proyectos educativos. Analizamos estrategia, [00:01:00] sistemas y el trabajo real tras bambalinas Suscríbete para no perderte los próximos episodios. Compartiremos guías y ejemplos para emprendedores educativos que impulsan su negocio y para coaches, creadores de cursos, podcasters y dueños de membresías que necesitan ayuda con la tecnología de su negocio.
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muestra invitada Lara Niverdin. Lara, creo que vas a tener que ayudarme un poco con la [00:02:00] pronunciación. H, eh, para niv– eh, por favor, échame una mano con esto.
Lara Nieberding: Muchas gracias por haberme invitado, Paul. Habla Lara Niverdin.
Pol Cousineau: Vale, no iba tan desencaminado, pues Lara- Sí, más o menos …Lara Niverdin, conocida en redes como The Purple Lara, es gestora de negocios online certificada y trabaja de forma totalmente virtual desde 2007.
Ha dirigido negocios de coaching y consultoría de seis cifras en campos tan distintos como el asesoramiento financiero y la sanación holística. Hoy nos trae un montón de experiencia y conocimientos. Obtuvo su certificación como OBEM en junio de 2011. Tras formarse con Tina Forsythe, se unió a la Asociación Internacional de Asistentes Virtuales en 2007 y a la Asociación Internacional de Gestores de Negocios Online en 2011.
Ahí es donde podemos apreciar toda su trayectoria. Él mismo resume su labor de esta manera: hacer [00:03:00] siempre lo correcto, de la forma más correcta, en el momento preciso y con la gente adecuada. La verdad es que me suena realmente genial. Su lema es: una planificación adecuada evita un rendimiento deficiente y se define como una mujer para todo.
Sus inicios fueron curiosos. En 2006 ayudaba a emprendedores a montar negocios online cuando alguien la llamó asistente virtual, un término que no había oído nunca y al buscarlo descubrió la profesión en la que sigue desde entonces. Y hay que decir que ese término no era tan común como hoy, allá por 2006.
Encore Online Business Management es la consultoría unipersonal de gestión de negocios online de Lara Niverdin, que funciona virtualmente desde 2007 Trabaja como operadora en negocios ajenos, gestionando planificación, sistemas, proyectos y equipos para que el fundador se [00:04:00] enfoque en visión, contenido y entrega.
Está claro que ella es quien ejecuta. Sus clientes actuales son coaches de negocios, marketing y vida que venden cursos y programas online. En sus inicios eran sobre todo asistentes virtuales y dueños de agencias con varios asistentes y también ha subcontratado para otros equipos. Su consulta es pequeña a propósito.
En Internet liar descience limitada. Setenta ground conciliation es muy importante para Lara. Estoy encantado de tenerte en el programa.
Lara Nieberding: Gracias, Paul. Te agradezco la presentación. Siempre es un placer pasar un rato contigo.
Pol Cousineau: Sí, la verdad es que nos conocemos desde hace bastante tiempo y también hemos trabajado juntos en las cuentas de varios clientes.
Y uno de los motivos por los que quería traerte al programa es porque has trabajado mucho en la parte de ejecución y también [00:05:00] has trabajado, como decía en la intro, como asistente virtual y como gestora de negocios online. Y, eh, ha sido una trayectoria profesional muy interesante. Y lo que le interesaría a nuestra audiencia es volver a 2006, cuando ayudabas a emprendedores a montar sus negocios y alguien empezó a llamarte asistente virtual.
¿Puedes contarnos un poco esa experiencia?
Lara Nieberding: Sí, para el 2006 ya había comunidades online y la tendencia de entonces era empezar a montar Es un proyecto de emprendimiento realizado por personas que tenían un empleo a tiempo completo. Yo formaba parte de una comunidad en línea y eran personas que trabajaban a tiempo completo en grandes corporaciones y que estaban desarrollando sus propios proyectos emprendedores como una [00:06:00] actividad adicional.
Así que empecé en estas comunidades diciendo: «Oye, mientras estás en el trabajo, yo podría encargarme de estas tareas de marketing por ti. ¿A mí me interesaría configurarte estos, eh, estos productos o hacer cambios en tu web?» Y en una de esas comunidades fue donde alguien dijo: «Ah, eres una asistente virtual».
Y me fui a Google y me quedé: «¿Asistente virtual?» Ah, ne-nunca había oído eso. Y entonces se me abrió el mundo y pensé: «Ah, pues podría trabajar con emprendedores que tengan un negocio a tiempo completo y no estén haciendo malabares con dos cosas a la vez». Así que encontré la Asociación de Asistentes Virtuales y así fue como realmente me instalé allí y desde entonces crecí.
Pol Cousineau: Mmm, y trabajabas con estos emprendedores o [00:07:00] emprendedores corporativos, supongo, en persona en aquel momento y luego pasaste al online. ¿Plus o ya empezaste online?
Lara Nieberding: Eran, o mejor se trataba de comunidades online. Así que De momento, creo que nunca he visto en persona a un cliente con el que haya trabajado. A ver, a, a veces formaba parte de un equipo y, e iba a la convención de la Asociación Internacional de Asistentes Virtuales, y allí conocía a la gente para la que trabajaba, que eran mis clientes, pero no eran el emprendedor.
Cuando era miembro de la Asociación Internacional de Asistentes Virtuales, fui miembro de la junta. También estuve en el comité de la cumbre, eh, y luego fui copresidenta de la cumbre. Así que cada año íbamos a una convención y allí conocía a los dueños de los negocios, de los equipos con los que trabajaba.
Y ellos, eh– nunca conocí a los [00:08:00] clientes a los que dábamos soporte. Así que en todos estos años nunca he le– ah, conocido en persona a nadie que fuera mi cliente.
Pol Cousineau: Vaya, eso suena un poco, poco loco. Aunque por otro lado, yo rara vez he visto a clientes en persona. He conocido a varios en plan estábamos organizando un retiro que no tenía que ver con el negocio o estaban de viaje por Costa Rica y decían: «Oye, que vamos a pasar por allí».
Así que claro, nos veíamos con ellos. Pero Fun Water Sports Dash ha tenido cientos de clientes y, y, y nunca he interactuado de, de esa forma. Entonces, eh, ¿cuáles han sido algunos de los retos que te has encontrado al trabajar online? Porque la relación es bastante distinta a una experiencia Eh, totalmente presencial
Lara Nieberding: Si me pongo a reflexionar sobre ello, me atrevería a decir que Me [00:09:00] adapté a esta carrera como pez en el agua, porque me considero reservada, tranquila, algo tímida.
Así que dentro de un entorno corporativo no soy de esas personas competitivas que van siempre a degüello. Trabajar online le ha ido perfecto a mi personalidad, porque los límites ya vienen claramente marcados. Nos conectamos para trabajar, cumplimos con nuestras tareas y la verdad no hay mucho más. A ver, he compartido experiencias personales con clientes.
Se crea un nivel de amistad igual que el que tendrías junto a la máquina de café, se crea cierta sintonía. Eh, para mí y mi personalidad, el reto podría ser la zona horaria, cómo asegurarme de que el trabajo esté listo para que el cliente lo tenga en su horario. Pero a medida que trabajaba y [00:10:00] definía con quién me gustaba trabajar, empecé a elegir clientes que estuvieran en mi zona horaria para que la comunicación fuera un poco menos asincrónica.
Em, así que ojo, si eres una persona muy extrovertida que necesita límites físicos, tener que ir al edificio, sentarte en tu mesa y que tu rutina del día empiece así, trabajar online igual no es lo mejor para ti. Eh, alguien que sea muy social y que, eh, se cargue de energía con los que tiene alrededor, que le guste estar en un espacio físico, igual no le gusta tanto el entorno de trabajo online.
Pero alguien como yo, que puede concentrarse y autogestionar su tiempo, cumplir sus objetivos de forma independiente, es perfect. Me encanta.
Pol Cousineau: Sí, tiene sentido. El visionario suele ser [00:11:00] más público, mientras que el implementador trabaja entre bambalinas sin titulares. Sabes que funciona porque nada se desmorona.
Así se mide el éxito. Y luego mencionabas lo de alimentar. O sea, si necesitas gente a tu alrededor, por lo general esta es una experiencia mucho más solitaria, aunque sé que hay gente que puede trabajar desde una cafetería o también hay gente en Filipinas que hace este tipo de trabajo y he visto casos en los que alquilan una casa entre varios y luego todos van a trabajar a esa casa y tiene un generador y tienen su cocinita y cosas así.
Así que crearon ese entorno para tener ese espacio social. Pero a menos que alguien lo diseñe a propósito, eso no va a pasar. Va a ser más bien una experiencia solitaria Pero hay algo que mencionaste sobre los límites, porque me he dado cuenta de que no todos los implementadores [00:12:00] tienen esos límites y se pueden filtrar a todas las áreas, como las noches, las mañanas, los fines de semana, las vacaciones, todo eso.
Y esto es especialmente un reto ahora que los métodos de comunicación y la velocidad aumentan. Las expectativas pueden ser muy altas o pueden no estar definidas. Entonces, ¿cómo has podido gestionar esos límites y cómo influye eso en la comunicación?
Lara Nieberding: Am, establezco esos límites desde el principio y luego, a medida que voy conociendo a la persona con la que trabajo, permito un poco de flexibilidad.
Así que si hay un proyecto grande, un lanzamiento importante de un producto o un programa y se necesita mi tiempo un poco más allá de mi límite horario, entonces lo permito. Pero en general, desde el primer día dejo muy claro que vivo en la zona horaria del este, que trabajo de lunes a viernes [00:13:00] de nueve cero a quince cero, y que cualquier cosa que pase fuera de esas horas la atenderé a primera hora de la mañana siguiente.
Y cualquier cosa que pase durante el fin de semana, por lo general, puede esperar hasta el lunes. Digo eso porque es mi preferencia personal, pero hay muchos emprendedores que quieren trabajar con un gestor que no tenga esos límites, sino otros distintos. Y he visto que esas relaciones laborales también tienen mucho éxito, así que me he alineado con clientes Que o bien tienen los mismos límites que yo, solo quieren trabajar de lunes a viernes de 9 a 3 y no trabajar los fines de semana, o van a trabajar de viernes a lunes y saben que yo me encargaré de las cosas, de cualquier idea o pregunta que tengan o r– o del trabajo que, que hayan presentado.
Me lo enviarán durante el fin de [00:14:00] semana y sabrán que lo voy a hacer durante la semana. Así que lo que quieres establecer como gestor con el dueño de un negocio es un poco de respeto mutuo, es simplemente reconocer vuestros estilos de trabajo y luego ser capaz de adaptarse. Y junto con eso, creo que está bien si, ah, como gestor estás trabajando con un fundador y después de dos semanas sabes que no va a funcionar, dale un aviso de dos semanas a 30 días y dile: «Oye, hemos probado esto, pero nuestros estilos de trabajo no encajan y sería mejor Separarnos amistosamente y luego buscar la pareja adecuada de fundador y gestor.
Eso es parte de la relación laboral de todos modos. Así que me alineo con clientes que aprecian el: «Vale, así es como trabajamos juntos».
Pol Cousineau: En el estilo del fundador [00:15:00] determinan si alguien encajará o no. Yo soy muy planificador, así que mi gestor también debe serlo, y no alguien que se dedica a improvisar todo a última hora.
Por otro lado, hay muchos fundadores y gestores que se crecen con esa energía de las prisas de última hora. Y lo que he descubierto es que, por un lado, yo no puedo trabajar con esa energía de prisas de última hora y esto debería ser una excepción, ¿no? Si estamos en esa situación es porque la planificación falló o surgió una oportunidad y tomamos esa decisión voluntariamente y dijimos: «Vale, vamos a estar apagando fuegos o todos a una durante las próximas dos semanas, pero estamos tomando esta decisión consciente».
Y si tomo esa decisión, lo consulto con mi gestor. No puedo simplemente soltarle eso a esa persona como si fuera un regalito, ¿verdad? Y el aspecto de la planificación para mí es [00:16:00] realmente crítico. ¿Qué opinas sobre la planificación y cómo se relaciona con la gestión de este tipo de negocios educativos o el trabajo online?
Lara Nieberding: Pues trabajé con una clienta que era terapeuta. Sus clientes eran masajistas o profesionales y ella les enseñaba a usar sus habilidades. Quizás fueron a la escuela de masajes y se certificaron o hicieron su trabajo de sanación, pero nadie les enseñó a comercializar su negocio ni a atraer clientes. Así que ella era su mentora y profesora, y ofrecía programas online.
Todo era online. En ese momento no hacía clases presenciales ni retiros. Y yo era la planificadora la que decía: «Vale, es 1 de [00:17:00] agosto». O sea, estaríamos a 31 de mayo, 1 de junio. Y yo decía: «Vale, esto tiene que estar listo para el 1 de agosto». Ella era la de marketing, así que escribía todos los correos y nos daba el contenido para la web Y bueno, yo iba con, ah, con tres meses de antelación.
Aquí están los plazos, productos y precios y demás, ya sabes. Me emocionaba mucho y lo tenía todo listo para empezar. Después de llevar un tiempo trabajando, me di cuenta de que, a ver, yo le había dado esos plazos tan buenos con mucho tiempo para preparar el marketing, pero no recibía el marketing hasta la misma semana o la semana anterior a cuando tenía que lanzarse, lo que a veces me ponía un poco nerviosa.
Tipo: ¿podremos como equipo configurar este correo a tiempo? Y ya sabes, tuvimos una conversación y de nuevo, esto va un poco de [00:18:00] límites y retos y de aprender a trabajar juntos. Pero ella simplemente me dijo que necesitaba que yo hiciera la planificación, que lo trazara todo, porque esos son detalles en los que ella no quiere centrarse.
Pero su estilo de trabajo es, y este era un estilo de trabajo de toda la vida, que a menos que esté trabajando al límite de la fecha de entrega, no, simplemente no es capaz de Entregar lo que sea que necesitemos. Así que aprendí a: vale, no me voy a poner ansiosa porque nos dé las cosas la misma semana o la semana anterior.
Sé que va a pasar, así que esa es una forma de planificar. Sé que va a pasar, no necesito entrar en pánico por ello y así pudimos complementarnos muy bien. Así que sí, he tenido que trabajar con clientes que quieren hacer las cosas muy a última hora y también he trabajado con clientes que quieren tenerlo [00:19:00] todo planeado y esa variedad está bien.
Pol Cousineau: Me pregunto si en la otra ocasión le pusiste plazos más agresivos a propósito.
Lara Nieberding: Sí, claro. Si, si lanzábamos el programa el 1 de agosto, los materiales debían entregarse la semana anterior. No, ya sabes, le decía: «Mira, tenemos que tenerlo». No sé, digamos, sí, la semana anterior. Siempre daba siete días. Y a veces ella sabía que lo estaba haciendo y otras veces decía: «Ay, sí, tengo que terminar esto».
Intentaba que se centrara en lo que venía después para que esa fecha límite anticipada le pareciera un poco más inminente.
Pol Cousineau: Sí, tiene mucho sentido. Y si estás escuchando esto y eres el fundador visionario y tal vez eres el que espera al último minuto, algo importante a reconocer es que, uno, está bien, es tu estilo, ¿no?
Pero dos, para tu negocio probablemente introduce [00:20:00] más riesgo. Y la razón es que hay pasos de revisión de los que quizás ni siquiera seas consciente que alguien como tu gestor de negocios online, tus asistentes virtuales o alguien más en tu equipo están haciendo. Y estos pasos de revisión sirven para defender la meta, ¿verdad?
Es como tu portero. Bueno, a veces van a pillar fallos, así que tiene que haber tiempo suficiente para aplicar la corrección, ¿no? Y para hacer el arreglo. Así que es algo que debes tener en cuenta. Ah, si lo entregas dos días antes de la fecha límite y sale al público, tienes que estar dispuesto a aceptar que la calidad puede no ser del 100 %, porque tu equipo está trabajando bajo presión y entonces estos procesos de revisión y calidad pueden no tener tiempo suficiente para ejecutarse.
Así que creo que eso es importante. Y lo otro es, si eres el operador, concienciar al fundador de: «Oye, espera, necesito X tiempo para hacer [00:21:00] la revisión, reunirme con el equipo, tomar medidas correctivas, hacer las pruebas, etcétera». Así que el trabajo no está terminado con la primera versión de cualquier tipo de entregable.
¿Cómo manejas ese control de calidad? No tiene por qué ser con prisas, Lara, ¿verdad? Podría ser en otro tipo de contexto, pero ¿has encontrado algo similar con las revisiones o cómo te aseguras de que al final el producto terminado sea bueno, cumpla las expectativas y realmente sea increíble?
Lara Nieberding: Cuando un fundador entiende que está entregando algo a última hora– los más maduros y que ya están consolidados Aceptan el nivel de revisión que se puede hacer a, a última hora.
Nunca envío nada que no haya revisado, pero a veces esa revisión será un poco más rápida y no tan exhaustiva, pero nunca se envía [00:22:00] sin revisar. Así que siempre se cumple un nivel de control de calidad. Pero
Ah, hace poco trabajé con un cliente que simplemente dijo: «Mira, estamos en medio de un lanzamiento, voy a tomar decisiones sobre la marcha. Haz que suceda». Y así lo hicimos. Y donde entra la preparación como operador es en que todos los cimientos se establecieron con antelación, porque sabíamos que habría cambios de última hora.
Así que teníamos protocolos listos para esas revisiones de último minuto. En un mundo ideal, sí, tendríamos una semana de revisión y pruebas antes del lanzamiento público o de que los materiales estuvieran disponibles para el público. Y en momentos de apuro, a veces solo tienes que hacer lo que puedes y seguir adelante.
Y [00:23:00] eso es, de nuevo, aprender a comunicarse con el fundador, saber cuáles son los límites y en algunas de esas circunstancias es donde tus límites tienen que relajarse por un momento. Son las tres cero cero. Tenemos que hacer un cambio en algo que sale a las seis cero cero p. m. No soy de las que cierran la oficina a las tres cero cero y dicen: «Nos vemos, siento que no llegara a tiempo».
Algunos fundadores responden a eso y otros dicen: «No, no puedo trabajar así» o, «Necesito a alguien que tenga un poco de flexibilidad». Así que mi lema de que una buena planificación evita un mal rendimiento consiste en prever esos giros improvisados que tienen que ocurrir. Por ejemplo, estamos en medio de un lanzamiento.
Ya hemos configurado todas las piezas fundamentales, el CRM está [00:24:00] listo, la segmentación de la audiencia, todas esas cosas están preparadas. Pero la única variable en la que hacemos una excepción es cuando fijamos un objetivo de ventas. El cliente, el fundador, podría estar ofreciendo un programa y están haciendo un gancho gratuito, un seminario web gratuito, anuncios en Facebook.
Todas esas cosas están pasando en el lanzamiento. Entonces, lo que ocurre es, vaya, estamos a mitad de camino y según la previsión actual, no vamos a alcanzar nuestro objetivo mínimo. Siempre tenemos un objetivo bueno, mejor y óptimo El objetivo óptimo sería, no sé, duplicar las inscripciones. Y un objetivo bueno es que hicimos un poco más de lo que queríamos, pero siempre hay un mínimo, o al menos con los clientes con los que he trabajado.
Si solo dos personas compran [00:25:00] un programa, el fundador no va a querer impartirlo a dos personas por los costes de hacerlo. Así que Ya está listo
Ahí es donde ocurren los giros cuando tienes ese umbral y no estás alcanzando el mínimo. Vale, ahora, ¿qué podemos hacer para aumentar la exposición o el interés? ¿Hay algún otro extra? Necesitamos ampliar un plazo, quizás reducir una repetición. Ese tipo de cosas es donde mis límites se flexibilizan, porque entiendo que, oye, si la empresa, el negocio no gana lo suficiente, me quedaré sin trabajo porque el negocio no podrá pagarme.
Así que me conviene preparar al fundador para el éxito. Y en eso consiste una buena planificación. Preparas todos los cimientos con antelación, con tantas pruebas y [00:26:00] revisiones como sea posible para estar listo para esas decisiones que hay que tomar en el momento.
Pol Cousineau: Y yo he vivido esos giros. Recuerdo uno reciente, había un seminario web, se decidió– de hecho fue un giro doble.
A última hora se decidió que ya no habría repetición. Todo el mundo tenía que estar allí en directo. A mí no me informaron de este cambio de última hora y nosotros llevamos la tecnología, el marketing y los anuncios con mi otro negocio, The Digital Navigator. Entonces, miro las ventas a medida que avanza la semana y digo: «Bueno, aquí pasa algo raro».
‹foreign› ¿Por qué los números son tan bajos? Tenemos una reunión de equipo y de repente sale el tema y dicen: «Ah, bueno, es que solo asistieron estas personas y nadie más vio el seminario». Dije: «¿Por qué no lo vio nadie?» Y entonces me enteré de que faltaba la repetición. Y dije: «Bueno, eso no tiene ningún sentido», porque [00:27:00] teníamos una lista de correos de unos cincuenta mil estudiantes y teníamos más o menos, digamos, quinientas personas en directo en el seminario.
Así que todos los demás perdieron el contexto de la secuencia de ventas y toda la comunicación porque no habían visto el seminario. Dije: «Bueno, eso no me cuadra, porque para conseguir más asistencia en el seminario, quizá eso funcionó, pero estamos sacrificando a cincuenta mil personas». Así que tuvimos que dar un giro y dije: «No, no, no.
Lo que tenemos que hacer ahora es coordinarnos, enviar la repetición del seminario, dar algo de contexto». La gente estaba preguntando y al principio el equipo de atención al cliente decía: «No, no vamos a dar el seminario». Dije: «No hagáis eso. Si preguntan, esos son vuestros clientes. Están superinteresados en esto».
Hicimos una pequeña pausa, repetimos una semana más y pedí al fundador más vídeos para aportar valor y ampliar la campaña Y luego las ventas se multiplicaron entre [00:28:00] dos y cuatro veces después, lo cual tiene mucho sentido porque la lista de correos empezó a comprar. Ese es un ejemplo de un giro y luego tuvimos que reunirnos con el fundador y los operadores de ese equipo.
Somos contratistas, ¿verdad? En ese ejemplo. Ahora, en tu caso, puede que sean otros los actores cuando ocurren esos giros. Entonces, ¿cómo gestionas ese giro en ese ejemplo? Porque hay varias personas involucradas. ¿Cómo diriges ese barco?
Lara Nieberding: Ten cuidado. Pilota el barco con cautela.
Con respeto. En los equipos que gestiono trato de ser muy clara. El lanzamiento empieza tal día, termina tal día. Aquí están las piezas móviles de las que es responsable cada miembro del equipo. Así que todo el mundo, de nuevo, una planificación adecuada. Se han sentado las bases, todo el mundo conoce su función.
Pol Cousineau: ¿Y cómo lo saben? ¿Cómo compartes eso? [00:29:00] ¿Es por Google Docs, un sistema de gestión de proyectos, una llamada de Zoom? ¿Cómo funciona?
Lara Nieberding: Pues mi forma favorita de comunicarme con el equipo, no necesariamente con los fundadores, sino con los equipos, es a través de un sistema de gestión de proyectos. ClickUp, Teamwork, Asana, de todo.
Lo planifico todo. Ahí es donde están los cimientos y la herramienta de gestión de proyectos se convierte en la fuente de la verdad. Todo el mundo puede entrar ahí y ver exactamente qué está pasando y cuándo. Y para los miembros del equipo que están en mi misma zona horaria o O en zonas horarias correspondientes como Central, Mountain, ese tipo de cosas.
Tenemos reuniones de equipo y organizamos una reunión previa al lanzamiento para que todas las funciones estén [00:30:00] definidas y todo el mundo sepa lo que tiene que hacer. Y luego, si tenemos que dar un giro y ese miembro del equipo no está disponible, he creado un respaldo. El respaldo puedo ser yo misma.
Puedo encargarme yo misma de ese giro, porque como he dicho, los ingresos del negocio son muy importantes para mí. Así que-
Pol Cousineau: Sí, tienes un fuerte interés personal en eso. Ahora, también has mencionado las zonas horarias, así que parece que has trabajado donde a veces algunas personas del equipo no están en el mismo horario y hay asincronía.
¿Es así?
Lara Nieberding: Sí, y por eso usamos Slack, eh, para las conversaciones. A menudo tengo– bueno, ahora con los smartphones todos podemos enviarnos mensajes de texto. Recuerdo que una vez estaba trabajando con un cliente y su sitio web se cayó. El formulario de pedido no funcionaba y todo eso. Yo estaba, estaba fuera de mí y [00:31:00] hubo una llamada de emergencia al equipo de, de Digital Navigator para que por favor me ayudaran a salir de ese aprieto en el que estaba.
Y así, ya sabes, si yo ahí debo flexibilizar los límites. Si es sábado a las tres cero cero y no se producen las ventas esperadas, todos debemos arrimar el hombro y ponernos manos a la obra. Así que-
Pol Cousineau: Así que hay un plan de contingencia, ¿verdad? Para: «Oye, ¿qué voy a hacer en una emergencia?» Así que cuando estás ahí, el pensamiento puede volverse frenético.
Las cosas son intensas, hay mucha ansiedad y estrés. Al menos sabes con quién contactar, ¿verdad? Ya sea interno, externo, ¿qué hago?
Lara Nieberding: Sí, por supuesto.
Pol Cousineau: Eso es muy, muy importante si nos estás escuchando ahora. Y no importa si eres el fundador o el implementador, porque si eres el fundador, deberías consultar con tu implementador.
¿Tenemos algún plan de contingencia si las cosas salen mal? Por otro lado, si eres el implementador, tener eso te facilitará mucho la vida.
Lara Nieberding: [00:32:00] Sí, sí. Y a veces los fundadores se dejan llevar mucho y dicen: «Vale, hemos tenido este contratiempo, así que en lugar de entrar en pánico y hacer las cosas a última hora, vamos a dar un paso atrás, vamos a reagruparnos y luego vamos a poner en marcha el siguiente plan.
Ah, ya sabes, nos ajustaremos en consecuencia». Y con esos fundadores es muy divertido trabajar porque reconocen que la tecnología falla. Las personalidades más difíciles de tratar son las que quizá tienen menos conocimientos tecnológicos, por lo que los fallos técnicos son catastróficos y el cielo se está cayendo.
Y tenemos que tomar una decisión ahora mismo y actuar de inmediato. Y ahí es donde, ya sabes, dices: «Vale, miembros del equipo, apoyo administrativo, asistentes virtuales, vale, ¿podemos reunirnos?» Y [00:33:00] como operador seguro de tu posición, también tienes que ser capaz de decirle al fundador: «El formulario de pedido no funcionó el sábado a las tres, etc.,
pero nos reunimos y lo arreglamos. Ahora tenemos que tomar una decisión por este camino». Hay ciertas cosas que simplemente no podemos Planificar o, um, acomodar y por eso tienes que ser capaz con límites, respeto y compenetración de decir: estamos haciendo lo mejor que podemos, pero tenemos que reagruparnos y tomar una decisión diferente porque lo que pretendías no va a suceder.
Así que tenemos que ajustar las expectativas.
Pol Cousineau: Sí, he visto circunstancias en las que todo iba a ser en directo en Facebook y luego hubo un apagón. Bueno, no hay mucho que podamos hacer en ese momento. E incluso si envías un correo electrónico de última hora, puedes intentar que la gente vaya a otra plataforma, pero [00:34:00] está claro que no vas a conseguir a todo el mundo, ¿verdad?
En ese contexto. Y luego hay una acción inmediata que se puede tomar o no, y después es como: vale, bueno, ¿qué vamos a hacer? Lo cual, de nuevo, podría ser una repetición, otro anuncio, cosas así. Pero también es entender como propietario que esto puede no ser tan catastrófico como crees, porque podrías estar pensando: oh, acabo de gastar veinticinco mil dólares en anuncios para este evento y ahora hay un apagón.
Este evento no se va a celebrar. No solo he perdido ese dinero, sino que he perdido todas las ventas que preveía, ¿verdad? Así que la mente puede ir a, a lugares bastante oscuros. Y aquí es donde tener a alguien como Laura u otra persona con experiencia es bueno para decir: vale, espera, ¿qué deberíamos hacer en esta situación?
Porque has visto mucho de esto, ¿verdad? Así que puedes, you know, eh, tranquilizar. Shu– vale, espera, haremos una estrategia. So, todas esas cosas, y es para intentar no dejar que tu mente se vaya A estas áreas. Es [00:35:00] interesante. Me han preguntado: ¿Qué hacemos si mueres? Les digo: Tranquilos, soy un planificador. Esto pasará si muero.
So, remember it.
Ah, pues de que hoy tenemos que, qué, cuál es ese plan.
Lara Nieberding: Por supuesto que sí.
Pol Cousineau: Así que está el extremo absoluto, ¿verdad? De toda la planificación. Y por eso, en realidad, en ambos lados es bueno tener a más de una persona en tu equipo. Veo muchas empresas que dependen de una sola persona, y no hablo solo de morir.
Vi a alguien hospitalizado una semana y nadie podía hacer nada. Son realidades. Evita un punto único de fallo. Necesitas un respaldo o saber dónde está todo. Has mencionado antes el sistema de gestión de proyectos y creo que es una buena transición para eso. Por ejemplo, ¿cómo es un sistema de [00:36:00] gestión de proyectos bien organizado y que funcione bien?
He visto muchas formas de hacerlo. ¿Cómo lo organizarías tú o qué consejos puedes dar a nuestra audiencia al respecto?
Lara Nieberding: Creo que me preguntas cómo enfoco la configuración de un sistema- Esta cual dices …de gestión de proyectos. Me voy a poner un poco detallista porque no soy una visionaria, así que voy directa a los detalles.
Y siempre me gusta tener
Eh, prefiero llamarlos espacios. También pueden ser carpetas- Ah, ya te entiendo …dependiendo de la tarea que estés haciendo. Como un
Pol Cousineau: contenedor, ¿no? Hay diferentes recipientes o
Lara Nieberding: formas de agrupar cosas. Contenedores. Esa es la palabra. Sí, contenedores. Gracias. Me fui directa a los detalles y ya sabes, usé mi propia terminología.
Voy a pensar en Teamwork porque es donde tengo más experiencia. También he [00:37:00] trabajado en ClickUp y Asana y los mismos principios se aplican a todos ellos. En Teamwork, bueno, y en ClickUp tienes espacios. Tengo un espacio de administración, luego tenemos un espacio de marketing, operaciones. Así que miras, piensas como fundador, piensas en tu negocio y en todas las cosas que hay que hacer.
S-tendremos un contenedor de programas que sería como un espacio en ClickUp y en él trazaremos todo lo que hay que hacer. Así que los programas individuales son proyectos en un contenedor donde existen todos los programas Y lo bueno de eso es que luego configuramos plantillas para saber exactamente qué necesitamos en ellas.
Para mí, la idea básica de una plantilla es solo una lista de [00:38:00] verificación de todo lo que hay que hacer para que el fundador pueda decir: ¿Te acuerdas de aquel programa que lanzamos en agosto de 2025? Sí, me acuerdo. Tengo la plantilla para eso. Ah, déjame duplicarla. Y todo está trazado, todo lo que hicimos, lo que funcionó, lo que no funcionó.
Las tareas son las acciones que deben ocurrir para crear el programa, entregarlo o comercializarlo. Y luego, ya sabes, plazos, miembros del equipo. Tenemos los pasos para realizar ciertas cosas. Así que pensando-
Pol Cousineau: Y un programa aquí podría ser vender un curso específico, una membresía o un retiro, pero sería como una iniciativa de algún tipo, ¿verdad?
Lara Nieberding: Sí, podría tratarse de un seminario web o tal vez podría ser– a veces son productos físicos, como cuando vamos a lanzar un– el fundador tiene un cuaderno de trabajo que quiere [00:39:00] vender o regalar. Eso podría ser un proyecto donde tienes al equipo de diseño, al equipo técnico, el sitio web. Todas esas cosas están en ese proyecto.
Así que todo está agrupado para que un fundador pueda entrar en ese espacio de trabajo y saber de un vistazo qué está pasando y cuándo. Usamos calendarios en el sistema de gestión de proyectos para ver los plazos y dónde están los proyectos. Así que sí, como operadora me encantan todos esos detalles.
Necesito ver con total claridad qué es lo que debe pasar y cuándo fijar fechas límite y asignar responsables para cada tarea. Al saber exactamente cuándo termina todo, revisaremos y probaremos para poder decir: «Vale, esto ya está revisado y aprobado. Cambiemos de tema y pasemos a lo siguiente». Disfruto muchísimo [00:40:00] de la supervisión que nos ofrece un sistema de gestión de proyectos.
Es que se pueden hacer tantas cosas diferentes con ellos que realmente La tecnología ha avanzado mucho, así que antes no teníamos Slack y por supuesto, Slack es famoso o muy conocido por poder conectarse a tus proyectos. El project voice over here and we’re on Slack lo tenemos para tal fecha. Slack lo envía a Teamwork o ClickUp y ya tienes la tarea lista.
Como operadora, superviso que todo esté en su sitio para que todos se encuentren en qué trabajar. Estoy pensando en otro ejemplo. ¿
Pol Cousineau: Y cómo controlas ese flujo de tareas? Porque veo que a veces puede ser un reto cuando se siguen insertando cosas en el sistema. Ahora tienes que reorganizar las fechas o hay duplicados.
¿Cómo gestionas eso?
Lara Nieberding: En el sistema de gestión de proyectos, para lo que entra en general va [00:41:00] a una sola ubicación. Pueden ser ideas o podemos llamar al proyecto Slack. Y luego yo lo reviso, lo filtro y lo organizo, porque todavía se necesita un ojo humano debido a los cambios de rumbo, a las preferencias del fundador Las plataformas no ven matices, todo depende de las personas
Pol Cousineau: Y hay una gran cantidad de líneas de las que no se da cuenta.
Así que hay como un área de espera que te permite ver eso. Por nuestra parte, tenemos algo parecido y también creamos muchas tareas directamente en Slack y tenemos un canal para tareas nuevas y la gente puede pedir cosas, incluido el dueño. En este caso sería yo y puedo pedir cosas y otras personas del equipo.
Pero luego hay una persona cuya función es traducir eso en una tarea real en el sistema, o ahora lo hemos conectado y crea algo automáticamente en ClickUp, [00:42:00] pero va a ese espacio de espera y luego la persona puede revisar y marcarlas en ese canal de Slack para asegurarse de que cumple con los requisitos.
O ahora lo hemos conectado a una plataforma de IA y la IA puede crearlo en Slack o en la plataforma de IA. Y lo que hacemos es usar una etiqueta en la tarea que dice que se añadió con la herramienta de IA. Y hay algo que indica si un humano la revisó o no. De esa forma podemos identificarlo. Y como esto es relativamente nuevo, la persona que hace de despachador u organizador sabe que debe tener especial cuidado cuando ve esas etiquetas de IA.
Creo que fue hace unas tres semanas cuando creé entre setenta y cien tareas totalmente secuenciadas a lo largo de dos meses a través de la IA, ¿verdad? Y tenía todo mi documento, todo, pero le dije claramente a mi gestor de proyectos: «Por favor, revisa esto con cuidado, con ojo humano». [00:43:00] Ya había analizado la tarea, el contenido y las fechas, pero aún así, una vez que se pasó a ClickUp, no volví a compararlo con mi documento y son dos meses.
Hay veces que no estoy de acuerdo con algunos de estos tiempos. Tú te encargas de esto y dime si el plan tiene que cambiar y yo estaré de acuerdo, ¿verdad? Y he confiado en esa persona, pero eso es como ese espacio de espera que describiste.
Lara Nieberding: Sí, debo decir que, este, me dio mucha envidia el flujo de trabajo de Digital Navigator para gestionar, este, nuestros tickets y la forma.
Y era tan fluido. Me encantó cómo Digital Navigator lo tenía todo configurado, desde mi solicitud hasta las preguntas de seguimiento que tenía. Todo fue tan fluido que en un momento dado creo que te dije: «Ay, Dios mío, tengo muchas ganas de aprender a hacer eso». So, um, [00:44:00] quiero que mis clientes tengan el método de Digital Navigator para gestionar estas cosas, porque era simplemente hermoso y fluido.
Y me he acercado a lo que ustedes tienen y pues los clientes realmente lo aprecian porque me enfoco en esa parte de la gestión de proyectos y claro, me asocio con personas que quieren ser la cara visible, los que tratan con la gente, no quieren saber qué pasa tras bambalinas. Así que me acerqué a sus proyectos.
Pol Cousineau: Sí, lo último que diría sobre ese tema es también tener un objetivo o meta clara para las tareas. Me quedé en shock. Estaba revisando un sistema hace poco y ninguna de las tareas describía cuál era el resultado deseado. Todo estaba como escrito de forma rara, como, eh, como frases y cosas así. Pero dije: «Pero no podemos entender de un vistazo qué se requiere y cómo se ve el éxito».
Y cuando acumulas todas esas tareas, la carga mental para [00:45:00] el equipo– y luego esa persona me dijo: «Este es un problema del equipo, no es un problema de TI, no es un problema de gestión de proyectos, simplemente no se están esforzando en hacerlo». Y yo dije: «No estoy para nada de acuerdo. La carga mental que le exiges a tu equipo no es, you know, insane, es, um, es, es, es, eh, es astronómica, no es razonable».
Y dije: «No estoy para nada de acuerdo con eso». Eh, así que eso también es importante. Como cuando pongas cosas en el sistema, asegúrate de que el resultado ideal, ya sabes, esté ahí. Así que sé que hemos estado hablando and
Lara Nieberding: Siempre me gusta- Adelan-adelante, vamos Ah, perdón. Oh, siempre me gusta cuando un miembro del equipo añade una tarea: pedir X al cliente.
Y yo me quedo como: «Eh, vale, eso es un recordatorio mental para ti, pero, o sea, necesitamos más detalles sobre cuándo ocurre eso. ¿Por qué pides eso?» Como ya sabes, tipo, pedir folleto al cliente. ¿Y qué folleto? [00:46:00] Puede haber 10 folletos para un programa o puede haber solo seis folletos para una lección del programa.
Así que pedir folleto al cliente, eh, espera un momento. Como ya sabes, vamos a poner algo más que tu nota mental para hacer las cosas.
Pol Cousineau: Exacto. Y si no, también puede haber confusión, ¿verdad? Y se elige el folleto equivocado, se añaden un montón de cosas más y también puede haber versiones, ¿no? Estoy seguro de que ves M y N, el triples versiones de folletos, de grabaciones de cursos, clases, etcétera.
Y luego dices: «No, la versión dos punto cuatro no. Ayer hice una nueva». En– de verdad.
Así que, eh, no sé, como si has visto muchas estructuras de cursos o incluso de membresías, pero, o sea, ¿cómo la gente está dando forma a sus programas? Y me interesaría si pudieras compartir un poco tu experiencia, si has visto, ¿no?, cómo se construyen o [00:47:00] cómo los estructura la gente. ¿Cuál ha sido tu experiencia con estos como cursos, cumbres, etcétera?
Lara Nieberding: Los clientes con los que trabajo les gusta ofrecer una formación en directo, así que quieren que sus alumnos, las personas que compran nuestros programas, asistan a una llamada y luego tenemos una grabación y se sube a un centro de miembros. Así que, este, lo tenemos configurado de modo que una lección sea la grabación de la llamada y luego un folleto, este– y déjame ver qué más.
Eh, pues hay un vídeo que se sube, un audio que se sube, eh, la opción de descarga y luego las opciones del reproductor de vídeo también están ahí. Este, a algunos clientes les gustaba usar YouTube para sus– o sea, ponían sus cursos en YouTube y luego [00:48:00] ponían el enlace de YouTube en la membresía. Pero lo que pasa con eso es que distrae un poco porque YouTube muestra anuncios o tipo: «Aquí está el siguiente vídeo».
O sea, la gente podría distraerse y salirse del sitio si hacemos eso, lo cual está bien. No tengo nada en contra de eso, pero para que la gente se concentre en la llamada, generalmente usamos el audio y el vídeo. Así que quieres tener opciones de reproductor de audio y vídeo en tu centro de membresía para que puedan acelerar, pausar, todo eso.
Y quieres asegurarte de que, si lo permites, les des la opción de descargarlo. Ah, descargarlo es un respaldo por si falla el centro de membresía, sobre todo si prometiste acceso vitalicio. Si no ofrecen acceso vitalicio y cierran el programa, bloqueamos la descarga. Este, las transcripciones también van en una lección del programa, así que todas las [00:49:00] lecciones del programa están en ese mismo contenedor.
Y luego algunos clientes lo han ofrecido en directo. Las personas que están en el programa tienen acceso a esas grabaciones de inmediato y probablemente pagaron un precio más alto porque están teniendo la interacción con el fundador Por ahí más adelante, el fundador podría volver a ofrecer el programa.
Podría ser el mismo o una versión ligeramente revisada y actualizada. El anterior puede venderse o usarse para marketing a menor precio y así el alumno accede a todas las grabaciones para verlas a su ritmo. Este– también lo he configurado de manera que los alumnos tengan acceso y luego, este, las lecciones se vayan liberando poco a poco.
Así que algunas personas tienen acceso a todo de inmediato y algunos clientes [00:50:00] prefieren, vale, semana uno, se libera este contenido para que el alumno entre a la membresía, la abra, vaya a esa lección y haga esa cosa, sea cual sea el módulo de esa semana. El fundador podría ofrecer sesiones de preguntas y respuestas o pregúntame lo que quieras durante el programa para quienes van a su ritmo.
Esto funciona genial si tus alumnos están repartidos por el mundo. Exigir que la gente asista a una llamada en directo como única fuente de información es restrictivo para quienes están en otras zonas horarias o tienen distintos ritmos de aprendizaje. Y por eso, que puedan acceder a su ritmo es lo preferido incluso por los fundadores.
Así que nos esforzamos mucho en asegurar que el contenido esté disponible para que la persona reciba aquello por lo que pagó. Ah, también hicimos, ah, cuestionarios y [00:51:00] emitimos certificados. Ah, amo las plataformas que lo hacen automáticamente, ah, emiten el certificado al completar lo solicitado. Puedes configurar el programa para que al marcar las lecciones como completadas reciban su certificado.
Este, muchos de los fundadores con los que he trabajado, sus programas están acreditados por la Federación Internacional de Coaching, la ICF, y tienes que demostrar las horas o dar un recibo de las horas en las que esa persona participó en ese programa. Así que sí, nos adaptamos a esas cosas. Así que esos son los tipos de, este, plataformas que he Ayudé a configurar, mantener y dar acceso a alumnos y asegurar que las etiquetas adecuadas funcionen como deben.
Y hay mucho de este: utiliza tu gestor de proyectos [00:52:00] para verificar. ¿Esta persona realmente compró este producto? ¿Tuvo acceso a él? Mantén tus controles y equilibrios dentro del equipo y después entra al LMS para asegurar que todo fluya y funcione de manera correcta.
Pol Cousineau: Sí, veo mucho formato híbrido con llamadas en vivo, como mencionaste.
La mayoría ofrece la grabación. A veces las sesiones son solo para practicar. Ahí no suelen grabar, pues es un alumno practicando o trabajando en grupos. Para grupos grandes, las sesiones de práctica eligen horarios aptos para distintas zonas horarias con audiencia global. Y luego la parte híbrida es que hay contenido pregrabado con folletos y lecciones, y eso se mantiene como parte del plan de estudios principal, y luego ofrecen esa experiencia.
Y lo que he descubierto es que con el componente en vivo normalmente puedes ponerle un precio más alto [00:53:00] a tu curso o programa que si todo fuera pregrabado. Ahora podrías decir: «Bueno, sigo viendo lo mismo», pero la calidad percibida es diferente y es difícil para la gente cumplir con lo que quería. O sea, puedes fijarte en ti mismo, en tu propia vida.
Probablemente hay cosas que has querido hacer y luego, o empezaste y no las terminaste. El componente en vivo suele ayudar a que la gente se mantenga comprometida y logre su objetivo de completar realmente el programa. Mencionabas las etiquetas hace un momento, Lara, y ese sigue siendo uno de los enfoques más comunes para dar acceso, que es una etiqueta en el CRM, ¿verdad?
Y luego eso se vincula con los accesos que correspondan. No sé si te, ya te parece bien compartir un poco más sobre cómo es un sistema de etiquetas. No mucho, ya sabes, no tenemos que repasar todas las etiquetas, pero ¿cómo se ve eso para los accesos y cosas así? Porque puede que algunas personas no tengan ni idea de lo que estamos [00:54:00] hablando ahora
Una de las cosas que estoy notando es la necesidad de un orquestador.
Lara Nieberding: Este año me despidieron de mi puesto, ya que ahora la inteligencia artificial se encarga de hacerlo todo.
Pol Cousineau: Y hay un costo real al hacer que analicen constantemente lo que pasa cuando eso no esté moviendo la aguja.
Lara Nieberding: Invitan al fundador a una cumbre de oradores y quieren hacer un sorteo gratuito.
Quieren participar en la cumbre.
Pol Cousineau: Visionario. No es cierto, pero algo le llaman el gran visionario.
Lara Nieberding: Es esa aura moshica que surge cuando al fundador de un negocio le entusiasma algo. Todo parece yaho– es donde entra la planificación adecuada.