[00:00:00] Alan Lazaros: Creo que no eres suficiente, creo que tienes que mejorar y creo que en el momento en que pienses que eres suficiente, no vas a triunfar en el siguiente nivel.
[00:00:07] Pol Cousineau: Y mi corazonada es que hay algo incómodo que les impide hacerlo y sospecho que podría haber ansiedad social.
[00:00:14] Alan Lazaros: El valor es probablemente el problema ahí.
[00:00:16] Probablemente haya miedo. La mayoría de la gente es cobarde, incluyéndome a mí. O sea, simplemente tenemos miedo. Tienes miedo al éxito, miedo al fracaso, miedo a no encajar, miedo a denunciarlo, miedo a expresar tu verdad. Recuerda, al árbol más alto siempre es al que más tabran.
[00:00:31] Pol Cousineau: Ese mensaje sobre el miedo realmente resuena en mí.
[00:00:34] He vivido y sigo viviendo con miedo toda mi vida
[00:00:45] Bienvenidos a Mind of All Trades, donde emprendedores educativos convierten saber en impacto. Soy Paul Cousineau. Exploramos el arte y negocio de proyectos educativos. Analizamos estrategia, sistemas y el trabajo real tras bambalinas. Suscríbete para no perderte los próximos episodios. Compartiremos guías y ejemplos para emprendedores educativos que impulsan su negocio y para coaches, creadores de cursos, podcasters y dueños de membresías que necesitan ayuda con la tecnología de su negocio.
[00:01:24] Conoce The Digital Navigator. Te ofrecemos webs gestionadas, embudos, analítica, automatizaciones y soporte técnico. Así, en vez de herramientas desconectadas, tus sistemas funcionan unidos. Dedica más tiempo a tu negocio, tu oferta y a quienes sirves. Más información en thedigitalnavigator.com. Ahora, entremos de lleno al episodio de hoy.
[00:01:52] Nuestro invitado de hoy es Alan Lazarus, cofundador de Next Level University, donde ofrecen reuniones semanales y coaching individual y grupal. Alan también es copresentador del pódcast Next Level University, uno de los cien mejores pódcasts de superación personal a nivel mundial, junto con Kevin. El programa tiene más de dos mil quinientos episodios.
[00:02:14] Sí, escuchaste bien, y oyentes en más de ciento setenta y cinco países. Tiene una licenciatura en Ingeniería Informática y un MBA Dejó su trayectoria estable y convirtió un pódcast en una empresa global de veintitrés personas. Ha ayudado a generar más de quince millones en ingresos para sus clientes de coaching.
[00:02:38] Alan enseña que- Ah, ya me conoces …el éxito no es secreto, es un sistema de hábitos y decisiones basadas en datos. Puedes contactar con Alan a través de su sitio web nextleveluniverse.com. Bienvenido al programa, Alan.
[00:02:53] Alan Lazaros: Vaya, qué buena presentación. Muchas gracias por, por invitarme. Es un honor. Siempre digo: «Alan, no importa lo bien que empiecen a ir las cosas, no olvides cuando no pasaba nada y a nadie le importaba».
[00:03:04] Así que gracias por recibirme. De verdad lo aprecio. Fuiste muy amable. Estaba con un cliente de coaching, así que llegué un poco tarde a nuestra reunión, pero de verdad me siento honrado y lo agradezco.
[00:03:15] Pol Cousineau: Estoy emocionado porque realmente has construido un equipo enorme en torno a Next Level University y el sitio web- Ah, ya me conoces …Next Level Universe.
[00:03:24] Y esto es algo en lo que nos gusta profundizar en Mind of All Trades, entender cómo son esas operaciones. O sea, ¿qué hay detrás de escena en el negocio educativo? Ajá, te lo explico. Pensé que tendrías muchísimos conocimientos para compartir con nosotros.
[00:03:38] Alan Lazaros: Ajá. Sí, creo que el liderazgo es– bueno, hablamos de esto fuera del aire.
[00:03:41] Creo que el liderazgo es la mayor ventaja competitiva en el futuro y es dirigir personas. Y creo que eso es lo más difícil de hacer, sobre todo porque tengo un equipo totalmente virtual, ¿no? Ninguno de nosotros está en persona. Así que, ¿cómo mantienes, cómo optimizas a las personas, los equipos y los negocios en Internet cuando no los ves cara a cara todos los días?
[00:04:02] Y, y tengo sistemas y lo que llamo una, ah, pista, entre comillas, que manejo por segundos, minutos, horas, días, semanas, meses, trimestres, años, décadas. Y mi pista, creo que toda empresa necesita una pista, necesita algún tipo de estructura, demasiada estructura y te estancas. Muy poca estructura y es un caos.
[00:04:22] Pol Cousineau: Mmm. ¿La pista marca el ritmo? Porque citaste frecuencias- Es frecuencia, sí …de intervalos distintos.
[00:04:27] Alan Lazaros: Exacto. Sí, mi pista es un episodio de pódcast al día. Tengo un club de lectura que hago cada semana. Tengo una clase magistral que hago cada mes. Tenemos un programa de coaching grupal cada doce semanas, cada trimestre.
[00:04:40] Y luego tenemos un evento de la Fundación Next Level Hope cada año, que es un evento benéfico También tengo pistas internas, güey. Esas son las externas, como los productos y servicios. Y luego tengo una pista interna con el equipo donde hacemos reuniones grupales quincenales en las que cada director está presente en vivo y luego revisamos cada departamento.
[00:05:00] Tenemos 13 áreas y usamos código verde, amarillo y rojo. So, el verde significa que estamos bien y creciendo, el amarillo que estamos estancados y el rojo que nos va fatal. Básicamente, hacemos verde, amarillo, rojo para los tres departamentos y luego definimos la mejora más importante y compartimos ideas y discutimos dónde están los cuellos de botella.
[00:05:20] Porque toda mi empresa y mi coaching también se basa en la teoría de las restricciones. Y creo que esta es una de las razones por las que Por las que parezco muy negativo para mucha gente. La teoría de las restricciones, últimamente internet parece estar convencido de que ya eres suficiente y que ya eres lo bastante bueno y que lo estás haciendo genial y todo eso.
[00:05:40] La verdad es que no estoy de acuerdo con nada de eso. Creo que no eres suficiente. Creo que tienes que mejorar y creo que en el momento en que piensas que eres suficiente, no vas a tener éxito en el siguiente nivel. Creo que el éxito hace la vida más difícil, no más fácil, pero aprendes a manejar mejor lo difícil.
[00:05:57] Así que todo mi sistema, toda mi empresa, se basa en la idea de la teoría de las restricciones, que es que siempre hay un factor limitante principal y pueden ser las personas. Puede ser algo interno en ti, como que quizás eres un cobarde. Yo definitivamente era un cobarde a principios de mis treinta.
[00:06:12] Podría ser, ya, pero el punto es que la razón por la que no tienes más éxito no es porque no creas lo suficiente en lo que ya crees. La razón por la que no tienes más éxito es porque hay una restricción. Es una persona, lugar, cosa o idea que está frenando a toda la empresa. Y mi trabajo es identificar constantemente la restricción y rectificarla cada día.
[00:06:33] Y eso es lo que hago con mis clientes, con mi equipo y conmigo mismo en mi propia vida. Por ejemplo, últimamente mi mayor restricción es mi tiempo. Vale, ¿cómo recupero más tiempo? ¿Cómo compro más tiempo?
[00:06:45] Pol Cousineau: Claro, pero antes de ir a tu restricción, ¿cómo descubren los oyentes cuál es la suya? Porque si aceptan esa idea, pero encuentran la equivocada, podrían estar trabajando en lo que no es.
[00:06:57] Es lo que pienso.
[00:06:59] Alan Lazaros: Es exactamente así. Tal como lo dices, no es posible hallar una restricción hasta que no hayas fijado una meta clara. Ese constituye sin duda el primer paso fundamental. Lo que he descubierto tras once años dedicándome al coaching es que he notado estos patrones recurrentes. Y uno de ellos es que si crees más en ti mismo, tendrás metas más altas.
[00:07:17] Si tienes metas más altas, tendrás que identificar y rectificar restricciones. Por ejemplo, si tú y yo no tenemos metas, no hay restricciones. ¿Restricción de qué?
[00:07:26] Pol Cousineau: Tiene sentido, pues nada nos impide no lograr nada.
[00:07:29] Alan Lazaros: Exacto. Si tú y yo queremos ir a correr y digo que queremos correr una milla en seis minutos, mi restricción es mi rodilla derecha.
[00:07:36] ¿Ves? No puedes identificar una restricción cuando no tienes metas. Por eso me frustra tanto que internet intente convencerte de que ya eres suficiente. ¿Suficiente para qué? Suficiente intrínsecamente, claro. Pero si tienes metas, como si eres un niño y sueñas con estar en la NBA, solo el 0,017 % de las personas tienen siquiera la oportunidad de ser titulares en la división uno.
[00:08:00] Así que no eres suficiente. Eso no es nada exacto. Es– como ingeniero, es ofensivo. Yo tampoco soy suficiente. Si quiero llegar al siguiente nivel, tengo que identificar las restricciones. Así que para responder a tu pregunta original sobre los oyentes, ¿cómo identifican su restricción? Todo depende de su meta.
[00:08:16] Y por eso el podcasting es tan difícil para mí en comparación con el coaching, porque cuando hacemos coaching conozco tus metas, conozco tus circunstancias, conozco tus factores limitantes, conozco lo interno y lo externo. Puedo hacer preguntas. Estaba con un cliente hace un rato, por eso llegué tarde a esto, y él tiene un equipo de siete y nosotros: «¿Cuáles son tus metas?
[00:08:35] ¿Vale? Estas son las restricciones, ¿vale? El liderazgo. Muy bien, esta persona, me reuniré con ella mañana. ¿Está o no está haciendo bien su trabajo? Vale, ¿por qué no? Tenemos que averiguar por qué. Tenemos que identificar y rectificar constantemente las restricciones dentro de la empresa, dentro de las personas de la empresa».
[00:08:51] Así que si un oyente quiere empezar con esto, tiene que decir: «Vale, ¿cuál es tu meta más importante?» Acabamos de terminar un desafío de diez libras en diez semanas. Es un buen ejemplo. Fue del 1 de julio al 8 de febrero. Ah, nos pesamos ayer y la idea era perder diez libras en diez semanas, lo que significa que necesitas un déficit de quinientos calorías en promedio cada día durante setenta días seguidos.
[00:09:14] Pesé ciento noventa exactas. Tuve que perder un poco de agua. Pero si tienes esa meta, este es el punto. Si tu meta es ganar diez libras en diez semanas, comer más es algo bueno. Si tu meta es perder diez libras en diez semanas, comer más es ahora una restricción, es algo malo, es destructivo, no constructivo.
[00:09:32] Así que para responder a tu pregunta, no puedo responderla porque no conozco sus metas.
[00:09:38] Pol Cousineau: Mmm. Pero al menos empieza con esa meta y a partir de ahí parece que hay una evaluación, ¿no? De fortalezas y debilidades para luego intentar descubrir, vale, de todos los parámetros, cuál te está frenando realmente.
[00:09:54] Intento pensar en algo más sencillo. Estaba entrenando para poder bailar más tiempo. Es algo curioso. Bueno, la restricción era mi sistema cardiovascular y mi recuperación, ¿verdad? Así que hice un entrenamiento de saltar la cuerda muy específico, dándole a esos picos de intensidad tipo HIIT. Pero fue porque identifiqué esa debilidad.
[00:10:17] Alan Lazaros: Entonces, tu VO2 max es la restricción y la meta debería basarse en eso, que es, entonces, ¿cuál es el objetivo del objetivo? O sea, tu meta es, eh, entrenar mejor para tener un mayor impacto. Vale, la restricción es que no aguanto bailando lo suficiente. Vale, ¿por qué? Porque tu VO2 max es demasiado bajo para mantener el ritmo que llevas.
[00:10:39] Así que lo que yo te haría medir es el VO2 max. Probablemente para ti, no sé cuánto sea, quizás sea cuarenta, ¿no? A lo mejor ya te sientes llegar a cincuenta. Así que a partir de ahora tienes que dedicarte a entrenar. Saltar a la cuerda incrementa tu VO2 max con el paso del tiempo y ahora te sientes mucho más capaz.
[00:10:57] Y es por eso que como ingeniero me– sí, supongo que frustrado es realmente la palabra más adecuada, porque cuando entras en las empresas te das cuenta de que nadie, bueno, no es que no haya nadie, pero es que hay tanto potencial Pero si no tienes metas claras con plazos y objetivos, no puedes identificar el factor limitante y desde luego, no puedes trabajar en él.
[00:11:21] Hay un libro llamado Mide lo que importa del consultor principal de los inicios de Google. Y recuerdo que mi hermosa novia y, ah, futura esposa me lo recomendó y dijo: «Vale, lo nuestro son los objetivos y resultados clave». Y yo dije: «Vale, obvio». Y ella dijo: «No, Alan, para ti es obvio, pero la mayoría de la gente no mide nada».
[00:11:39] Así que con cada cliente, ahora tengo cuarenta y ocho, medimos cada equipo. Si vamos a hablar de liderazgo, necesitas un cargo, un DRI y un KPI. Un cargo es: soy el CEO. Vale, ¿de qué soy responsable? DRI, esto es cosa de Steve Jobs. ¿Quién es el individuo directamente responsable? ¿Cuál es la frase que define mi trabajo?
[00:11:56] Mi trabajo es hacer crecer la empresa Next Level University un cuarenta y uno por ciento interanual, lo que duplica los ingresos cada dos años con integridad. Con integridad, porque hay muchas formas de hacer crecer una empresa que no son íntegras. Vale, lo tercero es: ¿cuál es el KPI? Los ingresos brutos.
[00:12:13] Creo que la mayoría de las empresas, y esto me ha resultado realmente alarmante, están improvisando. No tienen métricas claras, no tienen mediciones claras. Siempre bromeo: ¿y si el entrenador de Michael Phelps le dijera: «Sí, tú tírate y nada un poco»? No tiene sentido. En los deportes medimos cada estadística.
[00:12:31] En los negocios no medimos lo suficiente. Dejamos que nuestro contador lo haga por nosotros. Y es que no puedes tomar decisiones estratégicas sin medir dónde estás y hacia dónde vas.
[00:12:43] Pol Cousineau: Diría que al contador ni siquiera le dejan hacerlo, pues en negocios educativos la contabilidad es muy débil. Con la mayoría- Claro, cien por ciento …de mis clientes veo que sus libros llevan tres o seis meses de retraso.
[00:12:59] Tuve clientes con tres años de retraso en contabilidad e impuestos. Curiosamente, eso no les alarma, pero dicen: «Necesito dinero, la empresa no es rentable». Lo miro y digo: «Espera, ¿compraste una casa rodante con fondos del negocio y viajando a todas estas conferencias? Entra dinero- Sí, pero es- …así que están en las nubes».
[00:13:24] Alan Lazaros: Tomar decisiones basadas- Mmm, sí, así es …en datos concretos. Eso es lo que espero obtener de este episodio. Porque quienes alcanzan el éxito en sus vidas, eh, a veces son, ah, siempre digo en broma que o bien no tienen ni idea o son muy estratégicos. Hay gente que tiene mucho éxito, lo he comprobado, y luego hay otras personas a su alrededor que son las que realmente les hacen tener éxito.
[00:13:47] Eso pasa mucho. Vale, pero la mayoría de las veces- Darcy, dígasela …si encuentras a alguien, ah, todos los que escuchan, piensen en alguien que gana en todo. Tienen éxito en todo: tienen salud, dinero, están enamorados, les va de maravilla en la vida. Les garantizo un par de cosas. Primero, no están improvisando Segundo, entre bastidores fracasan mucho más de lo que creen.
[00:14:13] Tengo una cliente que se postuló a ciento cuarenta empleos. Consiguió un gran trabajo ideal y alineado con ella, pero se postuló a ciento cuarenta empleos. Le respondieron treinta personas, tuvo diez entrevistas y consiguió una oferta de trabajo. No ves los ciento cuarenta fracasos, ves la oferta de trabajo y la publicación de Instagram al respecto.
[00:14:34] Y es por esa misma razón. Y si no sale nada más de mi discurso aquí, espero que dejes de improvisar. Eso es lo que he descubierto. Y repito, soy ingeniero, soy un poco excesivo, soy esotérico, lo entiendo, pero no vas a ganar improvisando.
[00:14:50] Pol Cousineau: Mmm, sí, es tal cual.
[00:14:50] Alan Lazaros: Necesitas tomar decisiones basadas en datos, decisiones estratégicas basadas en datos reales, no en tus sentimientos.
[00:14:57] La broma que siempre hago es que cada vez que he nadado en el océano he sentido que me iba a comer un tiburón. Tus sentimientos mienten todo el tiempo, ¿vale? Nunca me ha comido un tiburón, obviamente. Si investigas las estadísticas, hay menos de una muerte por tiburón al año en todo EE. UU. y somos trescientos cincuenta millones de personas.
[00:15:17] Hay costas enormes So todo el mundo siente que le va a comer un tiburón cuando está en el océano. Tus sentimientos no son precisos. Como ingeniero, la razón por la que no tienes éxito son errores de pensamiento y racionalidad, tomar decisiones basadas en sentimientos y no en tu cerebro racional. Y sí, escucha a tu corazón, pero no olvides escuchar a tu cerebro.
[00:15:40] Tienes que conciliar la lógica y la emoción. Y lo que he descubierto es que los números te ayudan a ser más racional. Y creo que toda empresa necesita a un ingeniero de su lado porque sientes que vas ganando, sientes que vas perdiendo. Sin– ninguna de las dos cosas es cierta. Estás exactamente en este punto.
[00:16:02] Y creo que todos somos un poco como un coche autónomo con mapas inexactos y seguimos cayendo por un precipicio pensando que es una carretera, cuando en realidad es como el MapQuest de antes: nunca llegas. Y eso es realmente lo que pasa. Tienes que entenderte a ti mismo, a los demás y al mundo, y tienes que tener datos actualizados sobre ti mismo, los demás y el mundo.
[00:16:22] Y luego tienes que encontrar constantemente errores de pensamiento y tomar decisiones racionales basadas en datos, números y métricas. Y si estás improvisando, vas a perder. Y a menos que tu subconsciente e inconsciente no estén improvisando, que hay gente que lo hace, hay personas que tienen mucho éxito, pero no saben conscientemente por qué y luego te dan un curso- Por supuesto que sí …o lo que sea, y algunos de sus oyentes pueden ser así.
[00:16:45] Es– tienes que diseccionar por qué tu paradigma de toma de decisiones está alineado como lo está para saber si realmente eres capaz de enseñarlo.
[00:16:56] Pol Cousineau: En– estoy bastante seguro de que la mayoría de nuestros oyentes no usan tantos datos- Eso es muy bien …en sus decisiones, al menos por lo que observo en mis interacciones, y ese cambio puede parecer abrumador, como que hay algo intimidante en recopilar datos- Ya, ya lo entiendo …y luego usarlos.
[00:17:14] Es como si cuando llega el momento, simplemente lo ignoraran. Ya, ya lo entiendo. Y luego hablamos de liderazgo para lograr que tu equipo se interese y actúe según esos datos cuando ya de por sí les cuesta mucho. Entonces, ¿qué recomendarías para empezar a crear esa cultura o ese enfoque en un negocio que no lo está haciendo?
[00:17:34] Alan Lazaros: Sí, lo más sencillo posible. Yo lo llamo una tabla de clasificación. Tengo la mía aquí mismo. Eh, paso el cursor, está en Google Sheets. Tengo a veintitrés miembros del equipo. Cada uno tiene un cargo. Esto es liderazgo a nivel de identidad, como CEO, CSO, COO. Vale, director de coaching grupal, director del club de lectura.
[00:17:53] En tu identidad, cuando dices: «Haz tu trabajo», ¿cuál es tu trabajo? Normalmente, se basa en el cargo de forma inconsciente, como si fuera un RC, un NC, ME, NSA, senior. Eres un corredor que también entrena con pesas o eres un entrenador de pesas que también corre. Ah, ya veo, sí. El nivel de identidad nos encasilla, pero en este caso es una casilla que empodera en lugar de una negativa.
[00:18:10] Así que cada miembro del equipo necesita un cargo. Tienes que empezar por ahí. Asegúrate de que el cargo sea apropiado para lo que quieres de ellos ¿
[00:18:18] Pol Cousineau: Y los cargos se reutilizan o son únicos?
[00:18:22] Alan Lazaros: Yo creo que toda empresa necesita contar con ciertas funciones básicas, así que te voy a dar un ejemplo Ah, dependiendo del tamaño de la empresa, el equipo directivo crece como el director de información, el director de tecnología, el CHR, el director de recursos humanos.
[00:18:40] Mi empresa es pequeña, solo somos 23 personas, así que no necesitamos un director de tecnología. Pero los tres perfiles que yo recomiendo de entrada en cualquier empresa, una vez que ya has logrado formar un equipo, son el CEO, que es el visionario estratégico, y el CFO, que se encarga de las finanzas.
[00:19:00] Y luego COO, operaciones. El CEO es la visión y el pensamiento estratégico a largo plazo, liderando a la gente. El CFO rastrea las finanzas y hace evaluaciones de la empresa basadas en datos. Y el COO se asegura de que todo el mundo haga su maldito trabajo. Y obviamente los tres hacen de todo, pero esa es la tríada de una empresa exitosa, creo.
[00:19:25] Creo que necesitas a esos tres, y a veces esos tres son la misma persona al principio. El CEO tiene que ser todos ellos hasta que tenga otros miembros en el equipo. Así que lo primero es definir bien los cargos y puedes elegir el que quieras, pero entiende que la identidad de las personas influye en lo que hacen y lo que no.
[00:19:48] Todo lo que alguien dice, piensa, hace, siente y cree se basa en la identidad. ¿Eres niño o niña, hombre o mujer? Ves, son cosas distintas. ¿Eres un CEO, un director o simplemente un operario? ¿Eres un gerente o un líder? Hay una diferencia de concepto enorme. La etiqueta conlleva una interpretación, como la diferencia entre una liebre y una tortuga, y esa interpretación cambia cómo operamos dentro de esa etiqueta.
[00:20:17] Así que lo primero es que el cargo sea el correcto. Si tuviera que asesorar a tus oyentes, les diría que deben tener una tabla de clasificación con todos los miembros del equipo, incluidos los autónomos, y asegurarse de que sea jerárquica. Tiene que ser jerárquica. La gente necesita saber quién es su jefe y quién es el jefe de su jefe.
[00:20:33] No usamos la palabra jefe, usamos líder, pero al fin y al cabo debe haber una cadena de mando hasta cierto punto. Ahora todo el mundo quiere una empresa horizontal, no tiene sentido. A ver, no creo en tener gerentes de gerentes de gerentes y todo eso, pero sí creo que las empresas pueden ser menos jerárquicas de lo que solían ser.
[00:20:51] Pero necesitas tener algo como un equipo de liderazgo, luego directores, luego miembros del equipo y luego autónomos. Eso es lo que yo recomendaría. Y una vez que tengas la tabla y la lista de todos los miembros del equipo, necesitas un cargo para cada uno que conozcan, acepten y con el que se comprometan.
[00:21:11] Una frase sobre de qué son responsables, el resultado del que son responsables. Te daré un ejemplo Sí, facilitar las sesiones semanales del club de lectura con excelencia. O sea, ese es Brandon, de mi equipo, es el director del club de lectura, ¿vale? O yo estoy en el club facilitándolo un poco, pero él es el que organiza la sala, se asegura de que todos estén allí, etcétera.
[00:21:32] Él es el coordinador de eventos virtuales cada semana, ¿vale? Ese es el DRI, el individuo directamente responsable. Una frase que explique de qué es responsable ese cargo.
[00:21:43] Pol Cousineau: Y esa frase pare es importante, ¿verdad? Para que no se convierta en un libro y se pierda- Claro que sí …la claridad y el enfoque.
[00:21:49] Alan Lazaros: Volviendo al, a la teoría de las restricciones, a Einstein, aquello de hacerlo lo más simple posible, pero no más simple de lo que debería ser, es lo mismo. Por ejemplo, yo realizo una gran cantidad de tareas, pero ¿cuál es realmente el punto clave de todo esto? ¿Qué es lo más importante que yo debería estar haciendo?
[00:22:07] Si fuera el dueño, bueno, ya soy el dueño de mi empresa, pero digamos que invirtiera capital en ella y me estuviera asesorando a mí mismo como si fuera un consultor para el CEO. ¿Qué pondría como mi responsabilidad directa? ¿Hacia qué objetivo concreto debería estar apuntando? ¿Cuál es el norte? Sería hacer crecer la empresa un cuarenta y uno por ciento interanual, un cero coma uno por ciento al día lleva a un nueve por ciento al trimestre, lo que lleva a un cuarenta y uno por ciento al año, lo que significa que duplicas tus ingresos cada dos años, lo cual es crecer rápido, ¿vale?
[00:22:36] Por cierto, eso que acabo de decir es casi imposible. Es muy difícil de lograr. Es posible, pero realmente difícil. Con un veintiséis por ciento duplicas tus ingresos cada tres años, con un diecinueve por ciento cada cuatro. Para mí, un diecinueve por ciento es rojo, un veintiséis por ciento es amarillo y un cuarenta y uno por ciento es que lo estamos petando.
[00:22:53] Ahora mismo, nuestra proyección es del cincuenta y cinco por ciento, lo cual es muy emocionante. Vale. Así que aumentar ingresos de NWU un cuarenta y uno por ciento anual con integridad. ¡Pum! Cada cargo, una sola frase. CEO, una frase. Sin embargo, nada de todo esto tiene importancia si no lo mides. KPI, es decir, el indicador clave de desempeño.
[00:23:13] El KPI se vincula directamente al DRI, el cual se vincula a su vez al cargo. Ahora sí que puedes jugar al ajedrez. Ahora ya sabes exactamente dónde están los peones, las torres y los caballos. Es solo una metáfora. Que nadie se ofenda porque haya llamado peón a alguien, ¿vale? Es una metáfora. Pero ahora sabes.
[00:23:31] Vale, el caballo se mueve en L, Kev. Necesito que hagas ese movimiento en L, tío. Y tienes que saber quién puede y quién no puede hacer cada cosa, porque no todos tienen la misma capacidad. Si quieres ser un gran líder, tienes que conocerte a ti mismo, a los demás Y a tu empresa y saber quién es bueno en qué.
[00:23:48] Y todos los demás deben tener claridad. Y como yo veo esto es: asesoro al menos a cuatro personas con equipos grandes. Les dije: «Si tú no tienes claro qué deben hacer ellos, ¿cómo demonios van a tenerlo claro ellos? Si yo no tengo claro qué debe hacer mi equipo, ¿cómo van a tenerlo claro ellos?» En every single, single industry, you have might.
[00:24:09] Así que tienes que estar mirando constantemente. Vale, este es nuestro objetivo: hacer crecer la empresa un 41 % con integridad. Vale, ¿cómo lo hago? Cuento con un equipo de 23. Tengo este recurso humano más capital y tiempo. Bien, sacaré el máximo provecho de esta gente, del capital y del tiempo. De acuerdo. Voy a usar mi tiempo para liderar a estas personas para lograr estos objetivos.
[00:24:31] Ganamos más dinero. Luego reinvierto ese dinero en más gente o le subo el sueldo a los que lo están haciendo genial y se supone que eso crea un efecto bola de nieve. Y es precisamente por eso que el podcasting resulta ser una tarea tan difícil, porque trato de condensar todo un año de coaching en un solo programa.
[00:24:48] Pero si no logramos concretar los detalles con tu equipo, tu empresa, tu sector, tus cargos, tus theories y tus KPIs, simplemente vas a terminar diciendo: «Esto es sinceramente demasiado abrumador. Ah, ni siquiera voy a empezar». Así que hay que empezar poco a poco y optimizar a los individuos y a los equipos hacia metas comunes y motivar y orientar al equipo bajo los objetivos de la empresa.
[00:25:11] Pol Cousineau: Mencionaste los KPI, que son los objetivos medibles. ¿Les das solo uno o varios?
[00:25:19] Alan Lazaros: Tres es en realidad el número máximo permitido. Eh, bueno, no me malinterpretes, no estoy diciendo que eso sea una mentira. Es solo que yo siempre trato de organizar todo en grupos de tres y por eso Si yo te entregara mi hoja de ruta para individuos, esta comienza con un cargo, como ya hemos hablado de eso.
[00:25:37] Después, no quiero complicar demasiado esto, pero te lo voy a soltar: cargo y luego las tres prioridades principales que se deben cumplir por cada trimestre. El tercer trimestre del año llegará a su fin exactamente dentro de veintiún días Yo suelo establecer todas mis metas en incrementos de 12 semanas Entonces cargo luego las tres prioridades principales.
[00:26:02] Después hay tres KPI por cada prioridad y esos se consolidan en metas, que básicamente es un KPI a futuro. ¿Cómo, a cuánto quieres llevar ese KPI? Diez libras en diez semanas es una meta. El KPI es el seguimiento de tu peso y tus calorías. Vale. Y luego tengo los tres hábitos principales, que es cuál es el hábito más importante mañana, tarde, noche, para cada prioridad.
[00:26:28] Y luego tengo la habilidad más importante y esto es básicamente como qué es lo único que lo cambia todo. Para mí es la comunicación efectiva. Soy coach, formador y podcaster. Si aprendo a comunicarme de forma más efectiva y si profundizas en la comunicación efectiva, como el storytelling, eso mejorará todo.
[00:26:46] ¿Cuál es el mayor obstáculo para tu meta más importante y cuál es la brecha de habilidades? O sea, ¿qué habilidad te falta? Y la habilidad se divide en meta habilidad, habilidad y subhabilidad. Una meta habilidad es pensar en cómo piensas, una habilidad es la comunicación efectiva en tiempo real y una subhabilidad es el storytelling dentro de la comunicación efectiva, que es la estructura en tres actos y ese tipo de cosas.
[00:27:08] Y, pero básicamente eso es lo que tienes que hacer. Tu habilidad se traduce en tus hábitos, tus hábitos en tus KPI, tus KPI en tus metas, tus metas en tus prioridades, tus prioridades se traducen en tu cargo final de lo que eres responsable y así es como lo tengo configurado Porque si no, toda la gente anda completamente descarrilada durante todo el tiempo.
[00:27:32] Y creo que los deportes son la mejor metáfora para esto. Los deportes tienen esa estructura tan necesaria, necesaria, donde hay suficiente estructura para que la gente rinda cuentas, pero no tanta como para crear un cuello de botella. Si eres lanzador en la MLB, tienes un enfoque muy diferente al de un, no sé, tercera base.
[00:27:56] Sin embargo, ambos tienen ciertas cosas en las que deben estar al 100 %. Ambos deben llegar a tiempo, sin duda alguna. Por eso la MLB, la NBA y la NFL comparten varios puntos. Hay muchísimos puntos en común, pero también muchas diferencias y matices. Y creo que lo mismo pasa con las empresas e incluso con las organizaciones sin fines de lucro o benéficas.
[00:28:21] Todas son organizaciones. ¿Qué es una organización? Es un grupo de personas hacia una causa común que necesita hacer un seguimiento y rendir cuentas para lograrlo. Y de verdad no creo que hayamos aprendido en la escuela, y esto va al grano de por qué fundé esta empresa hace 11 años, lo que nunca aprenderás en la escuela, pero necesitas saber desesperadamente.
[00:28:41] No creo que hayamos aprendido en la escuela cómo construir equipos y organizaciones de éxito, y luego la gente que sí lo sabe No necesariamente lo andan enseñando por ahí.
[00:28:53] Pol Cousineau: Sí, lo que cuentas me hace pensar en cómo la gente puede trabajar duro, pero sin avanzar hacia su meta, sin enfocarse en lo correcto- Ya veo el problema …y sin que se mida.
[00:29:05] Pienso en un ejemplo reciente. Hay alguien que tenía un puesto de marketing en otro negocio con el que trabajo y yo no paraba de decir: «Tenemos que subir algunos videos, tienen una sala de producción entera, tienen a toda esa gente disponible», pero de alguna manera solo veo que se produce un video al mes.
[00:29:26] Ya veo el problema. ¿Y dónde está su público? Dijeron en Instagram. ¿Y de dónde se está llevando el competidor la cuota de mercado? De Instagram. De que, bueno, la respuesta está bastante clara, ¿no? Hay que ponerse con los videos, pero por alguna razón, siempre había algo que le impedía a esa persona hacer los videos.
[00:29:46] Y luego todos decían: «Ah, pero trabaja durísimo». Y yo pensaba: «Sí, pero no me queda claro a dónde va su tiempo», porque no dudo del esfuerzo de la persona. Sí,
[00:29:57] Alan Lazaros: esta cuál es.
[00:29:58] Pol Cousineau: Pero no dedicaban sus es– o sea, sus esfuerzos a la zona correcta. Y mi corazonada es que hay algo incómodo que les impide hacerlo. Y sospeché que podría ser ansiedad social porque tendrían que interactuar con los demás, encargarse de la producción de video, pero era solo una suposición.
[00:30:16] Alan Lazaros: El problema principal que estamos viendo ahí probablemente sea una cuestión de valor. Estoy bastante seguro de que en el fondo lo que hay es miedo. De hecho, hace poco estuve hablando con un cliente nuestro y la verdad es que es brillante dirigiendo su propia empresa, pero lamentablemente no– le aterra la posibilidad de ser la cara visible de esta empresa.
[00:30:37] Ah, y básicamente le dije: «No podemos hacer nuestro trabajo de generar leads para ti y tu empresa, a menos que tú hagas tu trabajo de ser la cara de la marca». Y además, ah, descubrí que hay dos tipos de obstáculos. Volviendo al principio, hay obstáculos externos, que es cuando ese miembro del equipo tiene el cargo equivocado con el KPI equivocado hacia el DRI equivocado.
[00:31:02] Vale, eso es externo, pero un obstáculo interno es que a esa persona le falta valor Para mí el mayor obstáculo es el valor. La verdad, no quiero hablar de esto. Como ingeniero no le agradas a nadie, solo quieren que calles, que los dejes en paz y que hagas tu trabajo. Soy un ingeniero ruidoso porque mi intención es ayudar a la gente con sus problemas.
[00:31:24] Es decir, como– otra cosa que no quiero compartir. La mayoría de la gente va por ahí pensando que es muy inteligente. Cuando vas a la escuela de ingeniería te das cuenta de que la mayoría no lo es, ¿vale? Los ingenieros son jodidamente inteligentes y vamos por ahí con muchas de las respuestas, pero nadie pregunta.
[00:31:44] Así que soy este ingeniero tipo coach y sermoneador que parece un muñeco Ken. No es una buena combinación, pero prefiero tener valor y ayudar a la gente que sentarme detrás de un escritorio y ganar yo solo. Fácilmente podría dedicarme al trading y las finanzas. Tenía una cartera grande y exitosa cuando era joven.
[00:32:05] Invertir no me resulta difícil. Elegí una carrera en la que creo profundamente, pero que en cierto modo odio y ya me explicaré
[00:32:16] Me encanta el coaching porque es entre bastidores y es seguro. Y básicamente me pagan por decirle a la gente lo que pienso, pero en público no. Imagíname en una barbacoa: ¿cuáles son tus mayores obstáculos hoy? Es lo peor, ¿no? Así que el mundo social no me interesa. Me gusta el coaching porque es privado, entre bastidores y literalmente me pagas por lo que realmente pienso, no por las amabilidades.
[00:32:39] Es tal cual, sí. Y la principal razón por la que la gente no tiene éxito, como ya mencioné, es porque en realidad no son competentes, no son capaces, no están midiendo las cosas correctas. De hecho, son tremendamente incompetentes en muchos aspectos. Esa es la verdadera razón, pero nadie quiere hablar de eso, porque si lo haces, eres el malo.
[00:32:55] Pol Cousineau: Es tal cual, sí.
[00:32:57] Alan Lazaros: Pero, pero si de verdad quieres alcanzar tus metas o quieres que sea amable Um, porque nadie alcanza su máximo potencial sin alguien que le ayude a identificar sus puntos ciegos y sus carencias para trabajar en ellas. Michael Jordan no decía: «Ah, bueno, supongo que me quedaré por aquí y a ver si gano un tro-un trofeo».
[00:33:16] Él, él cada día se, se, se preguntaba: «¿Co– en qué estoy fallando? ¿Co– en qué estoy dando pena? ¿Chos– en qué soy el peor? ¿Cor– cómo mejoro? ¿Ri– co– tipo, cuál es el problema? ¿Es ese compañero? ¿Soy yo? Mar– ¿qué está pasando?» Y creo que un Tom Brady o un Michael Phelps, pri– whatever, eh, por poner otro buen ejemplo, o una Serena Williams, están constantemente analizando en qué fallan.
[00:33:38] Buscan siempre el obstáculo. Y si lo que quieres es un amigo, probablemente no sea eso lo que buscas. Si quieres un coach, básicamente te va a señalar todos tus fallos y te vas a sentir como un fracasado, porque prefiero fallar en un partido importante que ganar en uno pequeño. Es lo del pez pequeño en el océano frente al pez grande en una pecera.
[00:33:57] Y creo que mucha gente es el pez grande en una pecera y se sienten listos. Pero hay niveles. Hay niveles. So-sabes, todo, todo el mundo se siente bueno jugando al béisbol infantil, ¿no? Yo preferiría mil veces perder en las grandes ligas que jugar con niños y sentirme un ganador. Pero la mayoría prefiere sentirse bien antes que mejorar de verdad.
[00:34:15] Y ese es probablemente el mayor–
[00:34:18] Pol Cousineau: pero
[00:34:18] Alan Lazaros: para, para ir aterrizando esto, es, es cuestión de valor. La mayoría somos unos cobardes, yo incluido. Simplemente tenemos miedo. Miedo al éxito, miedo al fracaso, miedo a no encajar, miedo a decir las cosas claras, miedo a expresar tu verdad, miedo a decir algo incorrecto, miedo a parecer tonto, miedo a ser más listo y que la gente te odie, miedo a– recuerda que al árbol más alto es al que más podan.
[00:34:39] Hace falta mucho, mucho valor para lograr un cambio significativo en este mundo, muchísimo. Y creo que ese es el obstáculo interno para la mayoría. O es humildad o valor o vulnerabilidad. Eso es lo que he visto. Ah, ya lo entiendo. Y los obstáculos externos son solo que no mides resultados, no eres constante, no tienes sistemas y, y por eso puedo ayudar a cualquiera.
[00:35:02] Lo que he aprendido es que las personas que son lo bastante humildes como para preguntar, como tú, ha sido un placer hasta ahora, esas son las personas a las que quiero ayudar. Alguien que se cree mejor de lo que es, es casi imposible ayudarle. Porque si ya te crees genial y estás perdiendo, no hay nada peor que alguien que pierde Y aun así se cree genial y s-se siente bien con ello.
[00:35:23] Es como: «No puedo ayudarte, no puedo ayudar a esa persona». A quien sí puedes ayudar es a quien acaba de recibir una cura de humildad y dice: «Oye, soy un desastre, necesito ayuda». Esa es la persona que busco.
[00:35:35] Pol Cousineau: Eso del miedo me llega mucho. He vivido y sigo viviendo con miedo toda mi vida. Ha sido una emoción muy fuerte y lo que he descubierto es que puedo tener miedo y aun así actuar.
[00:35:48] Algo que me ha ayudado es pensar: «Vale, si no fuera por este miedo o si no fuera yo el que tuviera que hacerlo, ¿qué haría?» Digamos que tengo que despedir a alguien. Si no fuera yo el que tuviera que despedirlo, ¿qué haría? Y pienso: «Ah, sí, diría que lo despidieran, ¿no?» Así que digo: «Vale, pasa adelante, Paul. Es hora de que realices el trabajo.
[00:36:11] No tengas miedo, aquí todo está bien».
[00:36:13] Alan Lazaros: Es lo peor. Te lo digo en serio, tío. Despedir a alguien es sin duda lo
[00:36:16] Pol Cousineau: peor que hay. Exacto, ¿verdad? Así que de verdad agradezco este tiempo que hemos pasado juntos. Ha sido muy intenso y quería ir directo al grano, cosa que has hecho y te lo agradezco mucho. Para nuestros oyentes, quiero recordarles que pueden contactar contigo en nextleveluniverse.com y desde ahí ver tus programas de coaching y también acceder al pódcast, que recomiendo totalmente.
[00:36:41] Con más de dos mil quinientos episodios, hay muchísimas joyas ahí. ¿Hay algo que quieras compartir antes de irte?
[00:36:48] Alan Lazaros: Eso, darte las gracias. Ha sido fantástico, tío. Genial. Me siento respetado, valorado y celebrado por ti en particular y eso no siempre pasa. Así que gracias por invitarme. Es un honor, te lo agradezco.
[00:36:59] Y para los que nos han escuchado, simplemente quédense con lo que sea. Lo digo antes de cada sesión de coaching. Es un programa de doce semanas, van veintitrés grupos, más de cinco años. Digo, no les pido que les caiga bien, no les pido que les guste el contenido. Sí les pido que mejoren y estoy aquí para priorizar su mejora, porque cuando tú mejoras, el mundo mejora.
[00:37:19] Cuando tú mejoras, tu futuro es más brillante. Y el mundo necesita más adultos realizados que alcancen sus metas y sean conscientes con un futuro brillante, porque lo contrario es el nihilismo y la desesperanza. Así que gracias por dejarme ser parte de esto, tío. Te lo agradezco. Escríbeme cuando quieras.
[00:37:35] Ha sido un auténtico placer y, eh, hasta la próxima.
[00:37:38] Pol Cousineau: Sí, hasta la próxima. Gracias por venir a Mind of All Trades Muy bien, hablemos de The Digital Navigator más a fondo. Esta plataforma está diseñada específicamente para emprendedores digitales que quieren gestionar su negocio sin enredarse con la tecnología.
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