Pol Cousineau: [00:00:00] A ver, una vez formados los formadores, ¿no te daba miedo que empezaran a hacerte la competencia, se quedaran con el negocio y te de-dejaran fuera?
David Fradin: Sí, pero es uno de los riesgos que tienes que asumir. ¿
Pol Cousineau: Y por qué crees que ha cambiado esa perspectiva? Porque para mí es obvio que la formación aporta valor.
David Fradin: Las personas no son un pasivo, son un activo, pero en la cuenta de resultados aparecen como un pasivo.
Pol Cousineau: La verdad es que pinta bastante mal. ¿Hay alguna forma de mitigar eso?
David Fradin: A lo mejor irse a Marte. No lo sé. Llevo tiempo intentando dar con la tecla.
Pol Cousineau: Bienvenidos a Mind of All Trades, donde los edupreneurs transforman conocimiento en impacto. Soy Paul Cousineau y aquí analizamos el oficio y comercio de los negocios educativos. Hablamos de estrategia, sistemas, el rol del fundador y del implementador, donde las [00:01:00] ideas se vuelven repetibles. Antes de entrar en el episodio de hoy, asegúrate de suscribirte para no perderte los próximos.
Estaremos compartiendo guías prácticas, conversaciones e ideas para edupreneurs que están creando cursos, membresías, comunidades y negocios liderados por expertos. ¿Buscas más apoyo? Creamos la membresía Mind of All Trades. Es una comunidad y herramientas para fundadores y solopreneurs de negocios educativos que buscan crecer, sistematizar y ejecutar.
Más info en: mindofalltrades.com/membership. Vamos al episodio de hoy. David Freidin, de Spice Catalyst, nos contó cómo su marco Spice creó su libro de gestión de 796 páginas. Hablamos de su siéntate y escribe, de cómo las [00:02:00] historias fijan conceptos y por qué los alumnos necesitan espacio para fallar Y entramos en la parte económica.
Sus ingresos de Udemy cayeron de unos quinientos dólares al mes a solo cinco, y resultó que el dinero real estaba en la capacitación presencial. En esta parte comenzamos con cómo David capacitó a otros instructores para poder multiplicarse. Veremos por qué las empresas recortan la capacitación, el trabajo post-COVID y las lecciones de las asociaciones.
Sigamos donde quedamos. Tienes enfoques únicos, ¿verdad? Porque también has estudiado los métodos de la competencia y los instructores qué tan familiarizados estaban ya con tu propio trabajo. Y quiero plantear esto porque en el mundo educativo, capacitar a un instructor a menudo se ve como un desafío enorme, casi insuperable.
Por [00:03:00] eso quiero profundizar un poco más en eso. So, and this day on, ¿acaso ellos ya estaban al tanto de cuáles eran tus perspectivas sobre este asunto?
David Fradin: Sí, or, um, or, o bien han pasado, uh, por una de mis clases o por todas, o les doy acceso gratuito al curso de Udemy. Um, y luego les doy las, eh, diapositivas originales junto con, eh, notas para cada diapositiva, que es básicamente el guion de la capacitación, así que pueden revisar todo eso.
Um, al enseñar, um, Cisco en línea, les pido que observen el curso. Después, cuando lo volvemos a ofrecer, ellos lo imparten mientras yo observo y doy retroalimentación. Al final, les doy el visto bueno para que lo enseñen sin mí
Pol Cousineau: Es, es un proceso bastante bueno. ¿Crees que este enfoque podría [00:04:00] servir para casi cualquier tipo de enseñanza?
David Fradin: Ah, no lo sé. No me he molestado en, en, en pensar en otros, otros temas- Sí, efectivamente …que podrían enseñarse y si esa técnica funcionaría o no, pero ciertamente un, un, un asunto de tipo empresarial complejo como el marketing de productos, e-e-encajaría en ese tipo de modelo.
Pol Cousineau: Ya con los instructores listos, ¿no te daba miedo que empezaran a competir contra ti y terminaran quitándote el negocio?
David Fradin: Ah, sí, pero es de los riesgos que hay que, que correr.
Pol Cousineau: Mmm. ¿Y alguna vez pasó eso? No, de acuerdo. No, no puede ser.
David Fradin: Sabía, sabía dónde vivía cada uno de ellos.
Pol Cousineau: No estoy seguro de cómo tomarme eso. Soy una persona muy, muy literal, así que he estado viendo cómo vas soltando todos estos chistes aquí y allá, y ya me habías pillado antes de empezar la, eh, la grabación. [00:05:00] Ahora, estas oportunidades que estaban surgiendo– oh, adelante.
David Fradin: Para situaciones como esa, tengo un muy buen amigo que se llama, ah, Guido.
Pol Cousineau: Vale, ahora sí que me perdí.
David Fradin: Eh, es que Guido es un sicario italiano realmente famoso.
Pol Cousineau: Ah, vale. Así que ahí es donde entran en juego las casas tu amigo Guido. Ahora, ¿cómo te llegaron estas oportunidades? Es bueno, sí. ¿Cuál fue el motor principal?
David Fradin: Ah, estoy tratando de hacer memoria. Creo que en el caso de Cisco, eh, allá por los 90 me contrataron, ah, en Cisco como, eh, como consultor, ah, para armar la capacitación de ventas de algunos de sus nuevos routers. Y también, em, ah, e-hice lo mismo para Unisys cuando sacaron su computadora personal, la primera computadora personal que tenía un, ah, USB.
Y luego, eh, ah, ah, Ross Dress for Less, que es [00:06:00] una, eh, cadena de tiendas de, de, ah, ah, de ropa de descuento en todo Estados Unidos, quería capacitar a sus, ah, ah, cajeros y administrativos en un nuevo sistema de cajas registradoras con servidor, um, Unix, ah, para PC. Así que en cada uno de esos casos armé una, ah, capacitación informática o CBT, como se llamaba en ese momento, para enseñar a otros cómo vender cosas y, o cómo, ah, usar otros, eh, programas informáticos.
Y en el caso de este último, en el caso, ah, de Ross, ah, ninguno de ellos tenía experiencia previa en los usuarios con computadoras, ni s-ni siquiera sabrían cómo encender una computadora. Eh, así que tuve que enseñarles todo ese tipo de cosas en una computadora.
Pol Cousineau: Mmm, ya lo veo, sí.
David Fradin: Así que eso, eso llevó a, a, a cursos posteriores, ah, [00:07:00] como los de Udemy.
Pol Cousineau: ¿Y empezaron como consultoría y luego vieron que faltaba capacitar o fue al revés?
David Fradin: No, es que, ah, ellos necesitaban, ah, capacitarse y me buscaron a mí porque había un grupo allá en Silicon Valley cuyo nombre ahora mismo, ah, no logro recordar, que se dedicaba a, es, eh, ah– y han cambiado de nombre desde, desde entonces.
Es la organización de capacitación profesional de los Estados Unidos, ah, y tiene, ah, sedes locales y los responsables de capacitación de las empresas, eh, asisten a esas reuniones. Ah, me pidieron, ah, eh, presentar, ah, sobre, ah, capacitación, ah, multimedia y, ah, y asistida por computadora en una de sus, ah, reuniones mensuales, ah, a finales, ah, de los 90.
Así conseguí trabajos en Cisco y Unisys
Pol Cousineau: Mmm. ¿Qué consejo darías a [00:08:00] quienes buscan abrirse camino hoy, especialmente en la capacitación corporativa, que es tu especialidad? ¿Qué enfoques y tácticas les sugerirías para tener éxito?
David Fradin: Enfócate en, ah, dos áreas: capacitación corporativa y la línea responsable de pérdidas y ganancias del producto.
Por eso busco al VP o director de producto y al jefe de capacitación. Ah, y si a, a uno u otro le interesa, siempre consulten con el otro para llegar a un consenso antes de que finalmente te contrate. Sin embargo, ah, desde el COVID, ah, y desde la, ah, Gran Recesión de 2008, eh, mientras que el ejército de los Estados Unidos, con [00:09:00] la excepción de nuestra última guerra de Irán, cuando fueron a, ah, invadir Irak y a expulsarlos de, eh, Kuwait, ah, eh, Colin Powell llevó a, ah, sus tropas a, eh, Arabia Saudita y las entrenó durante seis meses antes de atacar y luego fue como un ataque relámpago.
Eh, y el ejército de, eh, U, al menos hasta hace poco, enfatizaba el entrenamiento, eh, antes de, eh, ser lanzados a la, a la, la, la guerra. Las empresas estadounidenses y muchas otras a nivel global ya no valoran la capacitación profesional. De hecho, muchos departamentos de formación han sido eliminados o recortados drásticamente al verla simplemente como un gasto y no como un activo estratégico.
Pol Cousineau: ¿Por qué cambió esa perspectiva? Es obvio que capacitar [00:10:00] es valioso.
David Fradin: Se llama el, ah, ah, eh, eh, estado de, de pérdidas y, y ganancias. Lo miran y dicen: «Vale, mis gastos son estos instructores y el costo de los instructores y el tiempo que le quita a la gente de hacer su trabajo
Pol Cousineau: Ah, tengo formación contable y estudié, estudié eso en la universidad y soy contador en Canadá.
Conozco bien el estado de resultados. Veo una línea de gastos sin ingresos equivalentes. Está mermando nuestros márgenes. Cortemos eso. Pero, por otro lado, parece que esto también podría medirse en términos de eficiencia, calidad, reducción de errores, cualesquiera que sean las métricas vinculadas a la capacitación.
David Fradin: Si se molestan en mirar esas métricas, a Wall Street no le importa. Wall Street ve la capacitación como un gasto, no [00:11:00] solo el costo de impartirla, sino el salario del personal mientras no trabaja. Y recompensa a las empresas según su rentabilidad trimestral Eh, a principios de los 80, eh, ah, el tipo, ah, para el que trabajaba, ah, Dave Packard, eh, uno de los fundadores de, eh, Hewlett-Packard, un ex, eh, subsecretario de Defensa, ah, lanzó una campaña contra esos principios contables generales del balance y de los estados de pérdidas y ganancias, ah, ah, estados de resultados, para señalar que las personas no son, eh, pasivos, son activos, pero aparecen en el estado de resultados como un pasivo.
Pol Cousineau: Ah, ya veo cómo es.
David Fradin: Y, ah, ah, remontándonos a, a la agricultura y la era, ah, industrial, ven las, oh, eh, cosas [00:12:00] fijas como– Pero, ah, cuando, ah, la Gran Recesión golpeó hace veinte años, tenías a, eh, los fabricantes de autos de Detroit con millones de autos parados en las salas de exhibición de los concesionarios, ¿eh?
Y en, eh, estacionamientos y en las fábricas. Ya nadie le interesaba comprar un auto. Lo que, lo que figuraba en, en el balance como activo resultó ser un pasivo enorme. Por eso el gobierno de Obama rescató a la industria automotriz de Detroit. Muchos concesionarios del país quebraron. Um, you know, así que todo vuelve a eso.
Ah, Dave intentó, ah, cambiar esos principios, ah, contables y no tuvo éxito. Seguimos teniendo una visión a corto plazo. Para la alta dirección, el, ah, largo plazo, um, son, ah, tres meses. En realidad no les [00:13:00] importa porque en unos años, um, se irán, habrán ejercido sus opciones, ah, sobre acciones y no les importa lo que dejen atrás.
Pol Cousineau: Esto me parece bastante sombrío. ¿Hay alguna forma de mitigar eso, mitigar eso para las personas que quieren ofrecer esa capacitación? No, este es un gran obstáculo. Es-
David Fradin: I had to lose you smart. La verdad no estoy seguro. Eh, eh, estoy intentando, ah, resolverlo ahora. Mira, escucha bien. Um, eh, para cerrar una venta, el comprador debe sentir urgencia.
Pol Cousineau: Exactamente.
David Fradin: Normalmente me llaman, de hecho, ah, sin excepción. La única vez es cuando una empresa tiene fallas masivas en sus productos que afectan sus resultados finales y necesitan ver cómo revertir la situación.
Pol Cousineau: Mmm. Se refleja en el estado de resultados. Tienen un problema a corto plazo. Si no lo [00:14:00] resuelven, estarán en apuros.
Así que llaman a David en ese preciso instante. ¿Has cambiado tu modelo de negocio desde el COVID?
David Fradin: Ah, sí, lo hago. Eh, lo poco que me queda de, de capacitación es casi exclusivamente en línea. Eh, muy pocos quieren pagar, eh, el costo de que, eh, el instructor vaya a su ubicación y el costo de realizar la capacitación presencial.
Pol Cousineau: ¿Y cómo es esa dinámica? ¿Sigue siendo un grupo que te contrata y ellos traen a todos los estudiantes? ¿Tú mismo los reclutas? ¿Usas Zoom? ¿Podrías contarnos un poco más sobre esa experiencia?
David Fradin: No, el, eh, el cliente reúne a los estudiantes y luego sí damos la clase. Cuando la daba en Cisco era a través de su equivalente a Zoom, que se llama Webex.
Eh, y bueno, es Webex o Zoom o lo que sea. Microsoft Teams es otra opción bastante buena.
Pol Cousineau: Ah, ya lo veo.
David Fradin: Eh, Google [00:15:00] Meet es otra herramienta útil. Eh, y ellos convocan, ellos identifican a los estudiantes. En algunos casos, como en Cisco, le dan a cada, este, um, empleado una cierta cantidad de dinero al año, eh, para comprar capacitación de su departamento de formación corporativa y así es como lo manejan allá.
Pol Cousineau: Y luego tienes que estar aprobado como proveedor oficial- Así es, sí. …para ser– cierto, para que puedan usar su presupuesto contigo. Ahora, en este ejemplo, probablemente todos sean empleados de Cisco, pero ¿ha habido otras personas que te contraten para dirigir una capacitación y luego ellos reúnan estudiantes que no son necesariamente sus empleados y revendan eso?
David Fradin: No, no, eh.
Pol Cousineau: Vale. Así que es básicamente un grupo dentro- Exacto …de la organización. Y ¿suelen ser sesiones únicas de unas pocas horas o tienden a ser más largas, de semanas o meses? ¿Cómo funciona eso?
David Fradin: Eh, mis clases en Cisco van de uno a dos [00:16:00] días completos y luego las repiten como cada, eh, tres meses.
Pol Cousineau: Mmm. ¿Y se les permite quedarse con las grabaciones y redistribuirlas o no necesariamente?
No, para nada, sí. Vale. Y eso es parte de tus condiciones cuando cierras- Así es, sin duda …el contrato.
David Fradin: Es exactamente así.
Pol Cousineau: Ya. ¿Hay otras condiciones en cómo configuras el trato que interesen a nuestra audiencia?
David Fradin: Aunque no es obligatorio, les digo que, ah, si quieren las diapositivas, como voy rápido en clase, envíenme un correo y se las enviaré con los apuntes Eh, la razón de esto es que, este, cuando el antiguo general del ejército confederado Robert E.
Lee, ah, se convirtió en el– después de la guerra, creo que fue el comandante de la Academia Militar de Virginia o algo así, y usaba palabras bastante rebuscadas en [00:17:00] sus conferencias. Y los, um, um, eh, estudiantes se le acercaban y, y le decían: «Bueno, ¿podría usar palabras más sencillas? Porque no entendemos, ah, de qué está hablando».
Y Lee decía: «Caballero, eh, yo no voy a bajar a su nivel. Ustedes subirán al mío. Tengo mucho material, así que no iré más lento por el más lento de la clase, ni esperaré a que el holgazán de turno llegue». Ah, es cosa, ah, de, um, ah, los, ah, que aprenden lento o de quien no llega a tiempo. Es su responsabilidad ponerse al día, no retrasar a toda la clase.
Pol Cousineau: Ahora, esto no se está grabando, ¿verdad? ¿Es todo esto en vivo?
David Fradin: Sí, es todo en vivo. Yo no grabo
Pol Cousineau: nada. Ya. Entonces, ah, supongo que la gente con más dificultades pide las diapositivas para repasarlas. ¿Crees que eso es suficiente para que alguien con determinación se [00:18:00] ponga al día o te contactan con dudas?
¿Ofreces algún apoyo individual fuera del correo o cómo funciona?
David Fradin: Yo lo ofrezco, um, yo– nadie me ha tomado la palabra, pero tener las diapositivas junto con los apuntes de la clase siempre ha sido suficiente para dejarlos satisfechos.
Pol Cousineau: Pero sí te aceptan lo otro. Hay estudiantes que las piden. Vale, sí, eso-
David Fradin: Diría que entre un tercio y dos tercios de, de cada clase las piden
Pol Cousineau: Vale.
Sí, sí, sí, eso tiene sentido para mí, porque de nuevo, es una cuestión de principios. Tienes que dar pasos adicionales, tomar acciones extra, ¿no? Para, eh-
David Fradin: Para aprender, sí.
Pol Cousineau: Sí, exacto. Y bueno, volviendo al tema del aprendizaje, ¿hay otras técnicas que hayas visto que ayuden a la gente a retener información?
Hablamos de cuestionarios, hablamos de ejercicios. Ahora al menos les damos la opción de pedir diapositivas, apuntes de refuerzo, varias cosas. ¿Utilizas alguna otra [00:19:00] herramienta?
David Fradin: Eh, picanas eléctricas, pero no, no son muy efectivas en línea.
Pol Cousineau: Exacto, ¿verdad? ¿Cómo lo activas a distancia?- Exactamente …¿cómo funcionaría?
Dirían: «¡Que todos se conecten!».
David Fradin: Doscientos veinte voltios a través del teclado.
Pol Cousineau: Es tal cual.
David Fradin: No, eso es todo. Esos son todos los trucos que se me han ocurrido. Ah, la falta de ese tipo de cosas fue la principal queja o crítica a la formación por computadora y en línea durante muchísimos años. Pero creo que con el tiempo eso ha quedado superado por la reducción sustancial de costos, no solo en términos de dinero, sino también en cuanto al tiempo que requiere.
Y como ocurre en Udemy, si no lo entiendes a, a la primera, puedes volver a verlo todas las veces que necesites. Ah, si no necesitas esa, ah, información, digamos que no precisas saber investigar el [00:20:00] mercado ni hacer encuestas o grupos, ah, focales. Puedes verlo, saber que existe y usarlo de referencia cuando en tu trabajo tengas que hacer eso.
Pol Cousineau: Exacto, eso tiene mucho sentido. Mientras que una clase en vivo va a ser difícil a menos que alguien la esté grabando, ¿no? Y transmitiéndola. Ahora, ¿haces alguna evaluación con tus estudiantes para que te den su opinión sobre el curso?
David Fradin: Sí, la hago. Y, eh, yo– una de mis críticas en Cisco es que siempre tenían una evaluación del curso y del instructor que pedían a todos los estudiantes, pero nunca permitían que el instructor evaluara a los estudiantes.
Y, eh, ah, casi sin excepción, de vez en cuando te toca una o dos personas que son muy críticas con el instructor o con el curso. Que si demasiadas diapositivas, que si va muy rápido, ah, o demasiado [00:21:00] técnico, pocos ejemplos. Y resulta que la gente que más se quejaba de eso solían ser de los peores estudiantes.
Ah, me pasaba, ah, que a-algunas personas que, ah, ni siquiera asistían a la clase escribían sus respuestas, ah, criticándola. Y resultó que en aquel entonces, bajo el anterior, ah, presidente de Cisco, se había desarrollado una cultura de culpar a otro para cubrirse uno mismo, y eso es exactamente lo que hacían.
Seguían esa cultura- Ah, ya entiendo …al cambiar el presidente, eso se esfumó y se volvió un lugar más amable y orientado al trabajo en equipo
Pol Cousineau: Ajá. Ahora, sobre ese feedback, dejemos fuera a los que no aportan nada. ¿Cómo incorporas esos comentarios o tal vez no lo haces?
David Fradin: Depende de qué se trate. Por ejemplo, [00:22:00] hablamos de usar ejemplos o contar historias.
Recibí muchos comentarios pidiendo- Claro, por supuesto …más historias o últimamente me dicen: «¿No puedes usar ejemplos actuales?» Y yo respondo: «Por dos razones. Ah, una es que no tengo ninguno. Y dos, ah, el problema, ah, con los ejemplos actuales es que no han pasado la prueba del tiempo». Por ejemplo, miremos todo el bombo publicitario en torno a Elon Musk en SpaceX y Tesla.
Se puede ver venir que todo eso se va a terminar desmoronando en cualquier momento y mucha gente va a terminar saliendo muy escaldada. Si no me creen, ah, compremos acciones de pets.com, por ejemplo, que iba a ser uno de los mayores éxitos de Internet y de todas las demás empresas que pasaron por el boom del 2000, el boom de las [00:23:00] «.com» y que ya no existen.
A Yahoo, olvidé el nombre, ah, del programa, ah, que precedió a, a, a Facebook, si usamos esos ejemplos. Les daré un clásico, ah, cómo gestioné- Está cual …la línea de productos del Apple III en su último año de vida. Sabía mucho de lo que pasaba en Apple en ese entonces. Esto es 1983, 1984. Y, y cuando John Sculley, ah, se iba de Apple, contrató a un escritor fantasma para que lo acompañara a todas sus reuniones para escribir su biografía sobre sus experiencias en Apple.
Y el libro salió en el 85. Ahora, es, es, esto último que dije, de que tenía a su escritor fantasma en diferentes reuniones con él. Yo no sabía que tenía uno, pero estaba paseando por un aeropuerto en algún viaje en el 85 y su libro estaba allí en, en el [00:24:00] estante, en exhibición. Y, ah, y por supuesto, tenía, ah, a gente de afuera, ah, de Apple, ah, diciéndome: «De mayor quiero ser como, como John Sculley», ¿no?
Y yo decía: «Ah, bueno, hay que tener cuidado». Así que busqué, ah, la sección con las referencias al Apple III y estaban todas mal. No era lo que había pasado Um, dije: «¿Sculley inventa esta mierda o alguien más escribió el libro?». Um, hace poco supe, um, que él no había– lo escribió otra persona. Así que si usas ejemplos actuales como Sculley en el 85, ah, yo dejé Apple en el 85 porque no creía que la empresa fuera a sobrevivir y mucha gente pensaba lo mismo.
Ah, tardó unos, eh, 10 años más hasta que Gil Amelio casi lleva a la empresa al cementerio y fue lo suficientemente inteligente con la [00:25:00] junta para traer de vuelta a Steve. Eh, pero lo más importante fue traer el sistema operativo que había desarrollado en NeXT, que se convirtió en el sistema, ah, operativo del Macintosh y entonces pasó a ser una computadora útil.
Así que, ah, de nuevo, ah, si usas ejemplos actuales, lo más probable es que se basen en el hype y no vayan a tener éxito.
Pol Cousineau: O sea que recomiendas usar ejemplos que hayan envejecido un poco más.
David Fradin: Sí, es algo que pasa a la historia.
Pol Cousineau: Ajá. También ayuda a no quedar como un tonto unos años después, ¿verdad? Si no acertaste y ahora tienes ese ejemplo ahí.
Y en la era digital- Exactamente, sí …ahora queda grabado permanentemente. Todo el mundo puede volver a verlo y puede convertirse en un meme viral- Exactamente, sí …o algo así. Definitivamente veo que eso también podría pasar. Eh, hemos hablado mucho de enseñanza, formación, tus ideas y planes de estudio y cómo ayudar a retener [00:26:00] información, pero no de tu equipo en Spice Catalysts.
¿Cómo está estructurado y quién trabaja contigo?
David Fradin: Ah, bueno, tuve un socio, ah, los primeros años y decidió irse a hacer algo de tecnología y seguros y luego fintech y nunca volvió. Las otras personas que tengo son estos formadores independientes. Y, ah, a lo largo de los años, ah, no he tenido mucho éxito con, con los socios.
Había fundado una empresa a principios de los 2000 llamada Maui Games porque quería vivir y trabajar en Maui e íbamos a desarrollar juegos para celulares. Ah, conseguí algo, ah, de capital semilla y este tipo inmediatamente tomó 25 mil para pagar su, su seguro médico y no [00:27:00] me dijo nada. Y esto después de que yo había recaudado, ah, $125,000 y afirmaba que tenía contactos con capitalistas de riesgo.
Nunca consiguió una reunión ni un dólar de inversión. Antes de eso, ah, en los 90, ah, un amigo y yo, ah, fundamos una empresa llamada Desktop Video Products y no teníamos dinero porque yo me acababa de divorciar y él tampoco tenía un peso. Ah, así que, ah, encontramos a un, ah, intermediario, ah, que pudo, ah, traer a gente adinerada que ayudaría a financiar la empresa, además de tomar un puesto activo en ella.
Así que trajimos al tipo y resultó– olvidé cuánto invirtió, ah, algo así como 5 mil o 6 mil dólares que se convirtieron en 200 mil en poco más de un año. Lo suficiente para que el San José Business Journal local, [00:28:00] ah, dijera que Desktop Video Products era la empresa, ah, de más rápido crecimiento en Silicon Valley en ese momento, algo así como más del 1200 % respecto al año anterior Uh, sugirió que nos fusionáramos con una empresa de autoedición, cosa que hicimos y en lugar de DVP Technologies pasó a ser DVP Tech Doc y cometí el error de ceder la participación de control.
En Estados Unidos, bajo la ley, si tienes el 51 % de la empresa, puedes tomar todas las decisiones. Ellos dos tenían más del 60 %. Yo tenía el 30 y pico y decidieron que como la empresa era tan rentable, si podían deshacerse de mí, podrían repartirse mis ganancias entre los dos. Así que me obligaron a salir de la empresa y entonces me vi envuelto en creo que fueron unos 10 años de litigios.[00:29:00]
El acuerdo de compraventa, am, eh, si un socio, eh, debía, eh, salir era inquebrantable. Los documentos de la fusión medían medio metro al imprimirlos Pero, ah, no significa nada si los socios, ah, deciden, ah, ignorar el acuerdo escrito y su firma. Así que decidieron hacer eso basándose en la fórmula del acuerdo de compraventa.
Me habrían pagado doscientos mil dólares por dejar la empresa. Tras 10 años de juicio, ah, pagaron uno punto uno millones cada uno y yo recibí apenas doscientos mil. Sufrimos este infierno hasta el fin.
Pol Cousineau: Ahora tengo curiosidad, ¿a ti también te costó un millón?
David Fradin: No recuerdo bien, pero pagaron mis gastos legales.
Pol Cousineau: Ah, vale, menos mal. Sí, sí, porque yo diría que si te perjudican tanto, eso no suena nada bien.
David Fradin: Bueno, de eso se sacan un par de, de [00:30:00] lecciones. Una es que nunca pierdas el control de tu empresa si la fundas tú. Eh, y la segunda, em, si la cantidad de dinero en juego es de un millón o menos, simplemente déjalo pasar.
No vale la pena ir a juicio.
Pol Cousineau: Ya, es que además estamos hablando de 10 años de sufrimiento, ¿no? Así es, sin duda. No es solo por el dinero, pero si la gente quiere hacer estos proyectos porque pueden surgir oportunidades y digamos que no quieren perder la participación mayoritaria después de escuchar esto, ¿tienes alguna idea de cómo estructurarías un trato donde simplemente creas como otra empresa y es un proyecto conjunto?
¿O directamente no considerarías esos proyectos si hay grandes…? Sí.
David Fradin: Podrías formar una organización diferente, podrías, eh, formar una subsidiaria, eh, y ese tipo de cosas. Pero, ah, nunca llegué a una situación tan avanzada en, en la negociación donde eso llegara a ser importante. Simplemente decidí, ah, como con [00:31:00] mis, eh, otros formadores, que no los iba a hacer socios de la empresa, así que van y vienen cuando quieren y yo podía despedirlos cuando, cuando quisiera y no hay consecuencias por ello.
Pol Cousineau: Dime, ¿les ofrecías acciones, bonos o una compensación económica mayor o no?
David Fradin: No, acordamos una tarifa fija, mil dólares al, ah, al día, con lo que estaban contentos. Y, ah, en algunos casos daba bonos, ah, porque la empresa que dejé antes de Spice Catalyst, que también se dedicaba a la formación en gestión de productos, ah, me pidieron que me hiciera cargo de la, del negocio, am, las ventas, y cerré novecientos mil dólares en 11 meses con la promesa de participar en beneficios Am, el fundador, ah, me dijo: «Lo siento, pero no habrá ningún tipo de, de reparto de beneficios».
Conseguí cerrar un trato de [00:32:00] treinta y seis mil dólares con Capital One para Virginia y solo me pagaron tres mil. Yo esperaba recibir mi parte tal como él había prometido, pero cambió de opinión. Así que sí que le dije: «¿Sabes qué? Adiós, me voy a montar lo mío».
Pol Cousineau: Entonces, recomiendas más la tarifa fija porque el reparto de beneficios- Así es …no funcionó, ¿verdad?
Es algo con lo que hay que tener cuidado. Oigo a mucha gente hacer esos tratos. Vamos a medias o sumemos a estos socios y fusionémonos. Constantemente, cada año oigo hablar de eso. Todas esas oportunidades.
David Fradin: Sí, yo, ah, no, no, no he tenido éxito en ninguna, ah, de esas. Em, y, y suele terminar, eh, con la codicia. Eh, dicen: «Bueno, vamos a hacer lo correcto».
Pues para ellos lo correcto es robarte a ciegas, eh, y quedarse con todo el dinero. Em, y como dije, [00:33:00] medio metro de, eh, acuerdos por escrito, eh, no significa nada si las personas involucradas no van a, a cumplir el acuerdo. Eh, la otra cosa que creo que es muy importante es cuando empiezas una organización, y yo, yo, yo enseño esto en, en, ah, en el libro y en los cursos, es establecer un conjunto de valores, eh, y hacer que todos acepten esos valores, que se comprometan con ellos.
Ah, y uno de esos valores no es voy a joder al otro. Ah, uno de los valores es el trabajo en equipo, eh, la innovación, la agresividad. Y todos esos, ah, forman parte, ah, de los valores de Apple, de los valores del estilo HP en los que me formé, ah, y hablar de cada uno de, ah, de esos valores para asegurarse de que todos en la organización los interioricen.
Ah, esa es la clave de, ah, del éxito empresarial, que todos operen bajo la misma base y los mismos valores. ¿
Pol Cousineau: [00:34:00] Hablas de esos valores con tus formadores?
David Fradin: Así es ¿
Pol Cousineau: Y los refuerzas regularmente conforme avanzan? Porque está la inducción, pero dos años después, ¿cuáles eran?
David Fradin: Bueno, en el caso de Apple, no sé si puedes ver esto, les daban a todos los valores de Apple en una pequeña, eh, placa
Pol Cousineau: De acuerdo. Sí, claro, ya puedo verlo
David Fradin: Así que todos ellos tenían esto mismo sobre sus, ah, escritorios, por lo tanto, van a tener que seguirlos, les guste o no
Pol Cousineau: Claro, es un recordatorio constante.
Pero con tus formadores, ¿no? Porque a menos que les dieras una placa o algo así, ¿lo mencionabas en tus charlas habituales o no hacía falta recordarles los valores?
David Fradin: No hacía falta recordarles.
Pol Cousineau: Con
David Fradin: esto ya está. La incorporación que tuve en Hewlett-Packard fue de un día. Pasamos un par de horas, ah, discutiendo los valores.
Ah, lo mismo [00:35:00] pasó en Apple. Eh, así que no, ya lo has discutido, lo has interiorizado. Sabes, cuando estamos, eh, en las reuniones de, de producto, todos compartimos los mismos valores fundamentales. Si la calidad es uno de ellos, como ocurre en Apple y alguien dice: «Lancemos cualquier basura solo para cumplir con la cuota», tú respondes: «Espera, eso contradice nuestros valores, así que no lo haremos».
Pol Cousineau: Mmm. Sí, así que puedes usarlo en el proceso de toma de decisiones porque los demás conocen los valores. Entonces, se respeta como una perspectiva válida para básicamente descartar la porquería en este ejemplo, ¿eh? Ahí, sí.
David Fradin: O para tomar decisiones clave del producto.
Pol Cousineau: Sí. Y ahora volviendo a cómo está organizado tu negocio, ¿tienes un asistente o alguien que ayude con algo de la coordinación o lo haces todo tú mismo o lo hacías?
David Fradin: Eh, cuando estaba muy ocupado, tenía a una, ah, persona en, ah, [00:36:00] la India que era asistente virtual. Y luego, em, ah, se me olvida el nombre, pero hay un programa de prácticas. Así que tuve, eh, tres o cuatro becarios, ah, por todo el mundo, eh, que ayudaban en diferentes cosas. Em, y una de las chicas, eh, llegó a ser, ah, gerente de producto y ha tenido mucho éxito por todo lo que aprendió siendo, em, becaria conmigo.
Pol Cousineau: ¿Y cómo hiciste para que esta gente se capacitara? Para que– o sea, pienso en la persona de la India en particular, pero todos los demás también estaban por todo el mundo, ¿verdad? Los, los becarios.
David Fradin: Bueno, les pedí que hicieran, ah, mis cursos en Udemy, eh, y luego teníamos discusiones, eh, y hacíamos llamadas por, por Zoom, eh, eh, periódicamente, em, y, ah, ese tipo de cosas.
Pol Cousineau: Sí. ¿Y usaste algún tipo de software de gestión de proyectos o no? ¿Simplemente les dabas sus tareas y ellos eran responsables de eso? [00:37:00]
David Fradin: Em, intenté usar un montón de gestores de tareas diferentes, eh, pero al final simplemente, eh, no funcionó y usábamos, ah, Google Docs para enumerar las tareas en las que estábamos trabajando en una hoja de cálculo, ah, cuál era su prioridad, y ellos informaban, em, rellenando una, una, una celda que decía el estado de esa tarea en particular a medida que avanzábamos.
Así que nada de eso de, eh, escribir un, ah, lo que hice la semana Semana pasada y ese tipo de cosas. Todo está en la hoja de cálculo
Pol Cousineau: Mmm. ¿Y les diste alguna autoridad para la toma de decisiones?
David Fradin: Oh, sí, eh, muchísimo. Ah, una de las claves de-del éxito de Hewlett-Packard durante 50 años fue que además de sus valores, también intentaron delegar, ah, la toma de decisiones lo más abajo posible en la organización y lo más cerca posible del cliente.
Así que yo, yo trato de hacer lo mismo con mi gente ¿
Pol Cousineau: Y [00:38:00] cómo reforzabas eso? Porque mi experiencia trabajando con gente en varios países, o sea, trabajo con, eh, India, Pakistán, Nigeria, Bangladesh, Filipinas, ah, la lista sigue. Es tantos países en los que he, he trabajado con gente, la cultura puede ser difícil, eh, me parece.
Y, y, y para fomentar la iniciativa es casi como: «Vale, espera, no quiero pasarme de la raya». O hay muchos desafíos que encontré en, en, en esa cultura y he tenido mis propios enfoques, pero tengo curiosidad por saber cómo, si te encontraste con algo de eso.
David Fradin: Eh, no realmente, porque, eh, uno de los, ah, componentes, ah, centrales de los cursos que imparto es entender la cultura de cada uno de los países en los que intentas hacer negocios y, ah, entender las diferencias entre las culturas.
Eh, de hecho, ah, nunca olvidaré que estaba en Shanghái, eh, China, eh, enseñando a los [00:39:00] gerentes de producto de Cisco allí. Eh, muchos de ellos eran, ah, gerentes de producto de Webex que venían de Suzhou, China. Y, eh, hablaban de entender, ah, las diferencias culturales y, y cómo se hacen negocios en cada región.
Por ejemplo, debido a, a las listas, ah, de judíos para el exterminio, ah, en Alemania está prohibido crear registros, por eso no existen listas de correo electrónico. Ah, yo trabajaba, ah, como asesor para una empresa de tarjetas, ah, SIM Lexar Media. El presidente fue allí, ah, hablando abiertamente de su lista.
Ah, le advertí que debía callarse o terminaría arrestado en Alemania, pero no quiso. Al final me despidieron. No sé si llegaron a arrestarlo, pero-
Pol Cousineau: Eso iba a decir, ¿no? A ti te echaron, pero él estaba en la cárcel.
David Fradin: [00:40:00] Bastante cerca, ¿verdad? Perdió su trabajo en menos de seis meses. La junta no lo toleró.
Pol Cousineau: Sí, claro.
Por supuesto. Sí.
David Fradin: Eh, así que dije– estaba en China, dije: «Bueno, si vas a cia.gov o Central Intelligence Agency .gov, ah, tienen datos, ah, de cada país del mundo. Puedes aprender sus culturas leyendo el World Factbook de, de la CIA». Dije: «Oh, si el gobierno chino escucha, quizá me arresten por, ah, sugerirles usar la CIA para marketing».
Pol Cousineau: Sí, sí. Así que lo que descubrí es, eh, comunicar los valores y el comportamiento con claridad. De nuevo, en algunos de los países que mencioné, descubrí que decir no, no es muy recomendable. Así que aunque no sepan cómo hacer algo, podrían decir: «Vale, sí, lo entiendo», etcétera. Así que lo dejo muy claro y digo: «Si no lo sabes, quiero que me lo [00:41:00] digas y luego buscaremos la forma de enseñarte o de encontrar a alguien en el equipo o algo así».
Pero esto es mucho más deseable que decir que sí y que luego realmente no sepas, que estés perdiendo el tiempo. Y luego lo que descubrí es que más tarde, cuando aparecen esos comportamientos, los refuerzo. Genial. Me doy cuenta de que no entendiste nada de lo que dije. Esto es fantástico y he aquí por qué.
Así puedo reforzar eso y entonces ellos pueden empezar a entender: «Ah, vale, cuando trabajo en, en– con esta empresa, esto es diferente de lo que estoy acostumbrado quizá en la cultura local que tienen».
David Fradin: Así
Pol Cousineau: es. Y he comprobado que eso es bastante bueno para que la gente entienda y, y adapte los comportamientos que quiero que tengan en la organización
David Fradin: Bueno, te daré un ejemplo de eso.
Em, fui contratado por una, ah, empresa en la India que tenía un, ah, producto de software que se basaba en mensajes de texto. Esto sería alrededor de 2007, [00:42:00] 2008, eh, y querían que yo lanzara este producto al mercado para ellos, ah, ah, como, ah, gerente general de EE. UU. Y dije: «Bueno, espera un momento». Ah, si enviabas un SMS en EE.
UU. por entonces, ah, costaba 0,50 USD o tenías un límite de 20 al mes, no recuerdo bien, pero en la India apenas usaban el correo electrónico. Ah, todo eran mensajes, ah, de texto, ah, gratuitos, ah, mediante las operadoras. Por esa diferencia cultural, su producto no triunfaría en EE. UU. Rechacé la oportunidad y no lo entendieron.
Pol Cousineau: Mmm, sí, es importante entender los mercados en otras regiones. Esto me hizo pensar un poco en lo que está pasando con la capacitación. No estoy seguro de si esta ley sigue vigente en Canadá, creo que sí, donde una [00:43:00] empresa de cierto tamaño tiene que invertir el 1 % de su nómina en capacitación. Ah, ¿sí, en serio?
Y si no lo haces, hay como un pago que tienes que hacer, así que al final terminas perdiendo ese dinero. Y cuando trabajaba como contador, cuando eso era algo común en el sector privado, tenía que asegurarme de que gastáramos todo el dinero de capacitación o mientras hacía auditorías, a veces surgía el tema.
Y sospecho, es solo una hipótesis de por qué cuando trabajaba en Canadá la capacitación seguía siendo muy fuerte. Tendría que ver qué ha pasado desde el COVID, pero con estos incentivos, eso podría facilitar el mercado para alguien que quiera entrar en la capacitación corporativa, porque ahora hay un gasto obligatorio.
No puedes simplemente cortarlo y tener una multa o una penalización en el estado de resultados. Se ve peor que una partida de capacitación.
David Fradin: Hubo un periodo de tiempo, ah, cuando estábamos en proceso de publicar el libro de [00:44:00] Wiley, en el que el gobierno de China estaba considerando ese libro para hacerlo obligatorio en todas sus universidades en toda China, lo cual habría sido fantástico, pero luego decidieron que no querían ninguna influencia externa, así que no querían un libro de los Estados Unidos allí.
Y también impidieron que, ah, todos los instructores de los Estados Unidos fueran a China a enseñar a las empresas de allí. Así que esa es una diferencia cultural y eso bloquea de inmediato lo que es más o menos un tercio del mercado mundial en lo que respecta a la capacitación
Pol Cousineau: Mmm. Definitivamente puede- Gracías, Jimena …abrir o cerrar puertas.
Con la tecnología global es una forma de buscar mercados para nuestra audiencia y ver: ¿hay algún país o programa con un entorno más favorable?
David Fradin: Sí. Ah, ah, y, y no lo sé, pero, ah, sospecho que, [00:45:00] ah, si estuviera en China no podría acceder a la capacitación de Udemy. Sé que no podía acceder a Facebook cuando estuve allí.
Pol Cousineau: Mmm. Sí, sé que hay muchas restricciones en lo que puedes y no puedes acceder. Totalmente. Hemos estado intercambiando ideas por un buen rato y pasamos por diferentes áreas. ¿Hay algo, David, que sientas que es importante para nuestra audiencia que trabaja en, en este espacio de capacitación educativa que quieras asegurarte de transmitirles?
David Fradin: Ah, no mucho más que pueda añadir, aparte de que hagan la clase divertida, que se rían un poco
Pol Cousineau: Mmm. Entonces, ¿es así? Estoy pensando en el método que describiste antes con el guion y luego las diapositivas de PowerPoint. De alguna manera, no me imagino que eso sea divertido y que haya risas. ¿Incorporaste chistes en tus guiones o…?
David Fradin: No, la verdad es que no se puede hacer ahora. [00:46:00]
Pol Cousineau: Vale. Entonces, por el lado de Udemy, eso es un poco más seco y luego tienen que tener la experiencia en vivo. ¿Así es como funciona? Sí, sí, ese es el valor añadido ahí. Aunque estoy de acuerdo con hacerlo divertido y entretenido para que no se convierta en una pesadez, ¿no?
Entrar en la capacitación, si es en vivo, quizás tengas audiencia cautiva, pero si no, es fácil que hagan clic en detener y abandonen tu programa. La mayoría de capacitaciones online quedan inconclusas y suelen ser muy secas. Esta cual sí. Así que estoy seguro de que también existe esa correlación. Bueno, muchas gracias, David.
Fue genial tenerte en Mind of All Trades. Quiero recordarles que visiten spicecatalyst.com. Lo añadiré a las notas del programa, enlaces a libros, materiales y lo que [00:47:00] discutimos hoy. Gracias por venir a compartir con nosotros.
David Fradin: Bueno, de nuevo, gracias por aguantarme.
Pol Cousineau: Ah, gracias por escuchar Mind of All Trades.
Suscríbanse, califiquen y compartan. Únanse a mindofalltrades.com para potenciar su negocio con expertos. Música del misterioso Breakmaster Cylinder