Bill Flynn: [00:00:00] Casi toda la vida hemos sido los héroes y han pasado, han pasado décadas en las que se nos ha premiado y reconocido por eso.
Pol cousineau: Y seguro que a muchos de los que nos escuchan esto les suena demasiado familiar.
Bill Flynn: La pregunta que deberías hacerte es: ¿por qué me ha llegado a mí esta decisión?
Pol cousineau: Vale, hemos perdido setecientos pavos, pero al menos no me han molestado con eso.
Bill Flynn: ¿Cómo te organizas en el día a día? ¿Cómo proteges tu capacidad de decisión?
Pol cousineau: Me doy cuenta de que cuando hay demasiadas decisiones, aunque no sean difíciles, solo por la cantidad que son, te genera muchísima ansiedad, estrés y agobio.
Bienvenidos a Mind of All Trades, el pódcast donde los edupreneurs convierten saber en impacto. Soy Pol Cousineau y aquí analizamos el oficio y comercio de los negocios educativos. Hablamos de estrategia, sistemas y el rol del fundador e implementador para hacer las [00:01:00] ideas repetibles. Antes de entrar en el episodio de hoy, aseguraos de suscribiros para no perderos los futuros programas.
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Más info en www.mindofalltrades.com/membership. Ahora, entremos en el episodio de hoy. Bill Flynn, coach ejecutivo y asesor de CEOs, nos mostró por qué los clientes no compran tu producto. Lo contratan para hacer un trabajo. Hablamos de cómo creó un negocio de cien días al año, cómo aprendió a [00:02:00] vender y por qué a las empresas les cuesta sobrevivir.
También hablamos del gran objetivo de Bill: llegar a un millón de vidas. Increíble. En esta parte empezamos con sus libros, incluido el nuevo, «The Hero Trap». Bill nos explica por qué intentar ser el héroe es una trampa, cómo delegar tareas y crear un equipo totalmente autónomo. También que fallar es algo que está bien.
Retomemos el hilo donde lo dejamos. ¿Son los libros la vía para lograr impactar a ese millón de personas?
Bill Flynn: Sí, yo contaría una– tengo, tengo– me inventé un cálculo. Cuando trabajo con un equipo, con una persona de un equipo, multiplico a cada persona por sesenta y cuatro, porque tienen un equipo con el que trabajan y suelen ser de cuatro a seis personas.
Todos tienen familias, ya sabes, porque espero estar mejorando sus vidas. Podrán pasar– así que lo [00:03:00] calculé hace años No sé si es correcto, pero es algo. Y así es como hago lo de los equipos. Pero solo cuento un libro. Ah, si vendo un libro es una persona, no cuento– ah, probablemente haya- Ahora ya lo veo …un efecto dominó, pero mi racionalización es que solo voy a contar eso como uno.
Así que si vendo un millón de libros, ya estoy ahí. Pero esa no es la razón. ¿El
Pol cousineau: libro te ayuda a tener más impacto y alcance o es para dar visibilidad a CEOs y líderes? ¿Cómo encaja en el modelo de negocio? O sea, ¿cómo encaja?
Bill Flynn: Sí, en cuanto al negocio, los libros hoy en día tienen, yo diría dos o quizás hasta tres funciones para mí.
La primera de ellas es, eh, que potencialmente podría llegar a ser– al final de, «The Hero Trap», hablo del modelo de cohortes. Digo: «Si te interesa esto, llámame». Así que ahora estoy- Ya lo veo, sí …llegando. Espero a cientos, ya sabes, cientos de miles o decenas de miles. Solo necesito de seis a ocho. Así que si consigo un grupo de gente que [00:04:00] ponga en marcha el modelo de cohortes, eso es-
Pol cousineau: Y seré específico.
¿Tienes un enlace web, un código QR? Eh-
Bill Flynn: Sí, es un enlace, a, a mi sitio que dice: «Ve a ver el modelo de cohortes». Ya lo veo. Creo que también hay información de contacto allí. Así que esa es una forma de hacerlo y es realmente la forma más comercial de hacerlo, de enriquecerme, ya sabes, pero también de afectar a ese millón de vidas.
Y la otra razón, por otro lado, es simplemente una forma de generar un poco de conciencia sobre mi perfil profesional con el objetivo de que alguien decida contratarme o me invite a dar una charla en algún lugar. Y en cuanto- Mmm, ya veo …a mi primer libro titulado «Further, Faster», el cual tengo justo aquí conmigo, pues lo escribí simplemente– eh, ¿sabes?
Lo hice porque me lo pidieron. En realidad no me gusta escribir, Pol, me resulta tedioso. No fui yo quien lo escribió, fue Susan quien se encargó de hacerlo. Ella fue mi escritora fantasma. Yo dicté el libro y prácticamente todo lo que– [00:05:00] ah, ella escribe mucho mejor que yo. Y tomó mis palabras a lo largo de siete u ocho entrevistas, ya sabes, de dos o tres horas cada una, y produjo lo que me pareció un libro bastante bueno.
Pero es como cualquier otro libro de negocios, es puramente derivativo. Mientras que estos libros como «The Hero Trap» y el resto, siento que son algo mucho más importante. Creo que realmente estoy aportando algo valioso al canon, ¿sabes a lo que me refiero? Y es que- ¿
Pol cousineau: Y es porque se te ocurren ideas novedosas o conceptos propios, o sintetizas lo que has aprendido?
¿Por qué esos libros aportan más?
Bill Flynn: Sí, porque creo que es exactamente lo que has dicho, que mi cerebro parece ser bastante bueno tomando dos o tres cosas diferentes que no parecen conectadas- Mmm, ya lo veo …conectándolas de forma racional y cohesiva. Ya sabes, con «The Hero Trap», quiero decir, los héroes– hablamos de, ya sabes, no seas un héroe, no seas un líder héroe.
Ese concepto ya existe
Pol cousineau: Pero yo lo tomé y dije: «Se [00:06:00] trata de la identidad». ¿
Bill Flynn: No es cierto? No se trata de eso, no se trata de buscar culpables ni de nada por el estilo, no. Estos que básicamente están diciendo, ya sabes, estás– te están señalando con el dedo. Yo intento no señalar con el dedo a nadie, ¿vale? Es decir, mira, tienes que entender que has llegado a este nivel porque eras realmente bueno siendo algo individual.
Ser un gran estudiante, un gran lo que sea, un gran colaborador, una gran persona de equipo, lo que sea. Pero ahora que diriges un equipo o una división o un departamento o una empresa, ya no se trata de ti. Tienes que suprimir la necesidad de la recompensa y el reconocimiento de ser la respuesta, de ser el que decide, lo cual es muy difícil.
Y por eso digo, mira, tienes un repertorio de identidades que son controlador, constructor, arquitecto, y deberías saber que puedes decidir cuál de ellas es la adecuada para el contexto de lo que está pasando. Pero siempre quieres- ¿
Pol cousineau: Y [00:07:00] podrías explicarnos después de eso qué son exactamente el controlador, el constructor y el arquitecto?
Sí.
Bill Flynn: Eh, bueno, el controlador es el que siempre insiste con el: «Yo lo hago». Eh, el constructor es el de yo enseño y el arquitecto es el que construye sistemas para que yo ya no sea necesario para los dos anteriores
Pol cousineau: Mmm, claro, entiendo.
Bill Flynn: Ahora bien, muy– hay muy pocas empresas que hayan creado un sistema arquitectónico completo.
Eh, de hecho, hablé de esto esta mañana. Tan solo existen 10 que he logrado encontrar y he pasado años enteros buscándolos. Eh, y son, eh, algunas de estas empresas son Amazon, Netflix, Zingerman’s, eh, Danaher Business Systems o incluso Toyota. Todas ellas han construido sistemas sólidos que se fundamentan en una arquitectura muy específica.
Así que, eh, por ejemplo, Reed Hastings básicamente no– y al final terminó marchándose, ¿verdad? Pero es que ya no necesitaba realmente estar al frente de la dirección de Netflix. Pero tenía– todavía mucha gente [00:08:00] estupenda. Él los dirigía y, y por así decirlo, entendía hacia dónde iban las mareas, pero ya no era el comandante del barco.
Otras personas- Claro, lo entiendo …comandaban los barcos. Toyota hace lo mismo. Es el mejor ejemplo. Setenta y cinco años, su sistema de producción está muy orientado a la fabricación. Pero ya sabes, tienen todos estos sistemas como Shidoka y Kaizen y el cordón Andon y Kata y, y, y todas estas son las cosas que construyeron a lo largo de los años.
Así que Toyota ha resuelto un problema irresoluble, que es: podemos fabricar un coche relativamente barato que tenga alta calidad y un buen servicio, ¿verdad? Siempre existe este, este chiste, ¿no? Podría, ya sabes, elige uno, elige, elige dos. Claro, por supuesto. Ya sabes, elige calidad, servicio o precio. Elige estos cualesquiera y estarás bien.
Ellos han sido capaces de averiguar cómo hacer las tres cosas, ¿verdad? Puedes comprar un coche-
Pol cousineau: Claro,
Bill Flynn: por supuesto …relativamente barato y te durará– tengo un Lexus, que obviamente es un coche de gama alta, pero tiene 13, 14 años, tiene [00:09:00] 200.000 millas y funciona como nuevo
Pol cousineau: Sí, aquí en Costa Rica la gente tiene Toyotas de 1990 todavía
Bill Flynn: Ya sabes.
Sí, porque lo han descifrado. Así que lo que pasa es que hemos sido el héroe la mayor parte de nuestras vidas y han pasado décadas en las que se nos ha recompensado y reconocido por ello. Y ahora para ser un buen líder de equipo tenemos que, tenemos que dejar de hacer eso, lo cual no se siente bien porque parece que nos importa cuándo, cuándo hacemos lo que estamos haciendo, estamos dando la respuesta y estamos, ya sabes, y, y se siente bien.
Nos da un subidón de dopamina y todo ese tipo de cosas. Eh, y luego lo que pasa es que creces y te ascienden. Tienes más equipos y más equipos de equipos y ahora tu vida está fuera de control, ¿verdad? Ya no puedes, ya no puedes ir a casa a cenar. Siempre estás trabajando el fin de semana. Ya sabes, siempre estás– simplemente te consume la vida y no puedes salir de ahí.
O, o si decides que quieres salir, aquí está la trampa, ¿verdad? Dices: «Vale, ya no quiero hacer eso, tengo que averiguar». He [00:10:00] leído el libro de Bell o he leído el libro de alguien o lo que sea. No tengo por qué ser así. Entonces empiezas a alejarte y tu equipo dice: «¿Qué haces? Me estás abandonando». Y se molestan.
Así que esa es la trampa. Estás atrapado entre estas dos cosas. Entonces, ¿cómo sales de esto? Eh, eso es lo que intento hacer. Intento decir: «Aquí hay una salida». Puede que lleve un tiempo, pero aquí hay una salida, ¿verdad? Digamos que entras y, y es, y es una crisis. Hay que hacerlo rápido, así que tienes que entrar y ser el héroe.
Tienes que entrar, ser el controlador y hacer la cosa, dirigirla, em, hacer que ocurra, etcétera. Pero no te detengas ahí. Luego enseña a tu equipo y dile: «Así es como lo hice. Este fue mi proceso de pensamiento. Estos son los sistemas por los que pasé para que la próxima vez puedan hacerlo ustedes». Ahora, el problema con eso es que el siguiente problema es parecido a ese, pero es ligeramente diferente y te necesitan de nuevo.
Ahí es cuando necesitas que el sistema les [00:11:00] permita ser capaces de reconocerlo y luego usar su propia capacidad cerebral y su propia experiencia para idear ese, sus propias soluciones Y o bien hacen una de estas dos cosas: o tienen plena autonomía y lo arreglan y te lo dicen después, o pueden decirte: «Esto es lo que está pasando.
Tengo la intención de arreglarlo de esta manera. ¿Te parece bien?» Y tú dices: «Genial, me parece bien». ¿Sabes? Puede que hagas tres o cuatro preguntas. Ya sabes, ¿cómo encaja con la visión? ¿Viola nuestra identidad? ¿Encaja, ya sabes, con nuestros principios básicos? Vale, genial. Sigue adelante. Eso es muy distinto a que te traigan el problema y tengas que resolverlo tú mismo o que tengas que dirigir tú mismo toda la solución.
Ahora, si haces eso y enseñas a todos los miembros de tu equipo a hacerlo, ahora has ido en la dirección opuesta exponencialmente. Tienes mucho, mucho más tiempo para hacer las cosas que deberías estar haciendo, que es crear el futuro para el equipo y el negocio. Mientras que si no lo haces, te absorbe eso.
Nunca tienes [00:12:00] tiempo para hacer el futuro y al final tu negocio tiene dificultades y fracasa, lo que los datos muestran que ocurre en algún momento entre el año cinco y el año 15
Pol cousineau: Definitivamente puedo sentir esa trampa y en eso he estado trabajando durante muchos años y estoy seguro de que mucha gente que nos escucha dirá: «Ah, esto me suena demasiado familiar».
Algo que aprendí fue de Tim Ferriss, La semana laboral de cuatro horas, fue sobre establecer un umbral para las decisiones monetarias.
Bill Flynn: Así es, sin duda.
Pol cousineau: Por ejemplo, vale, bueno, si es menos de 1.000 dólares, mi director puede tomar la decisión. Vale, perdimos setecientos pavos, pero no tuve que molestarme por eso.
Ahora, no recuerdo qué puso él ahí, pero el, el principio es: vale, bueno, ¿cuándo es el momento de consultar? Porque ese es uno de los modos, ¿verdad? Estoy pensando en esta solución, ¿debería aplicarla? Decir sí o no es fácil, pero mil cortes pueden matarte, ¿no? Estar decidiendo- Está como dices [00:13:00] …constantemente agota tu energía mental.
Está como dices. Y el impacto rara vez vale la pena. Por eso existe un umbral. Pero ante otras decisiones, yo me pregunto: ¿qué podría salir mal? ¿Cuál es el peor escenario aquí? Sí, buena pregunta. Si no es tan grave, acepto el riesgo, lo que nos devuelve a la evaluación de riesgos de la que hablábamos antes.
Bill Flynn: Sí, estoy de acuerdo.
Pol cousineau: Y uno de los modelos que recomendamos en Mind of All Trades es tener al operador en el negocio o un rol de implementador que pueda encargarse de todos los detalles prácticos y del día a día y trabajar junto al equipo. Porque lo que me encuentro es que a menudo ese trabajo visionario, esa dirección más amplia, se reduce y se reduce a medida que las exigencias del negocio siguen aumentando.
Y entonces no lo encajé de esa manera, pero eso, entonces te conviertes en ese héroe. Pero los [00:14:00] desastres, los, los p– los problemas, las situaciones siguen creciendo, así que lo que el héroe podía manejar ya no se puede manejar. Y ahora estás en ese aprieto porque tienes todos estos problemas, el equipo está acostumbrado a ello y demás.
Comparto esto para que la gente reconozca sus patrones y diga: «Vale, ya estoy en esto». Dijiste que tu equipo tiene una reacción instintiva, no con tus palabras, pero algo como: ¿Qué haces, Pol? ¿Qué haces, Bel? ¿Por qué te retiras?
Bill Flynn: Está como dices. ¿
Pol cousineau: Cómo manejamos esa comunicación? Porque parece que se trata de que ellos tomen conciencia o no es, no es comunicación.
¿Cómo lo manejamos?
Bill Flynn: Sí, mira, lo que yo– lo que recomiendo, y de hecho acabas de mencionar como cuatro cosas en lo que dijiste, así que igual las tocamos o igual no, pero primero responderé a tu pregunta. Es que, eh, yo– esto es lo que yo personalmente recomiendo, ¿eh? Y lo voy a llamar vacaciones, aunque lo digo entre comillas.
Lo que siempre sugiero es que se tomen unas pequeñas vacaciones de alguna reunión en [00:15:00] particular. A lo que me refiero exactamente es asistir a esa reunión, sí, a esa en la que siempre tienes que estar. Probablemente seas tú quien toma la mayoría de las decisiones al final o lo que sea, y dile al equipo: «No voy a tomar ninguna decisión en esta reunión.
Eh, voy a dirigir la reunión y a asegurarme de que consigamos esto, pero, pero ustedes van a decidir y yo solo, ya saben, les diré lo que pienso. Eh, ya saben, tr– simplemente lo aprobaré y veremos qué pasa», ¿saben? Y si existen estas pautas y pautas y límites de los que hablaste, básicamente de lo que habla Tim Ferriss, y yo las llamo pautas y límites, ¿verdad?
Es que si das los parámetros, eh, a la gente, entonces entienden, ya saben, las limitaciones y, y ellos, de hecho, ellos prefieren eso, ¿verdad? Prefieren las limitaciones. Hay libertad en las limitaciones. Eh, pero yo digo que empieces por ahí. Solo di una reunión, ¿eh? Y luego mira qué pasa. Y lo que pasará es que después de, eh, dos, tres, cuatro, cinco de estas reuniones empezarán a mejorar cada vez más, porque empezarán a tener más confianza y, y vendrán a la reunión preparados de forma diferente [00:16:00] a como lo hacían antes, porque saben que cuando van a esta reunión tú vas a tomar la decisión de todos modos.
Así que solo voy a presentarme. Y ya sabes, daré mi opinión, lo que sea, pero ya sabes, la mayor parte del tiempo estaré con mi portátil o mi teléfono, porque ya sabes. Sí, así que- No hay gran cosa en juego …y luego te expandes, ¿verdad? Luego, luego sigues adelante y finalmente avanzas hacia unas vacaciones de verdad, ¿no?
Y esto es lo que hizo Reed Hastings. No lo hizo a propósito, pero resultó así porque es un gran defensor de, de recargar pilas. Y él, él sabía que Netflix era un lugar difícil para trabajar. Era, era exigente. Así que se tomaba seis semanas libres como, como ejemplo para la gente de que ya saben, hay que recargar pilas, ¿eh?
Y lo que pasó fue que una de las veces que lo hizo volvió y notó lo que se rompió Pero también notó lo que mejoró Así que la prueba de las vacaciones, como yo la llamo, es una forma estupenda de hacerlo. Es, es solo, ya sabes, empiezas con una reunión, pero te tomas una [00:17:00] semana libre y no puedes reportarte y ellos no pueden encontrarte, ¿verdad?
Y luego vuelves y ves qué ha pasado. Chesky hizo esto en Airbnb, eh, hubo un par más que lo hicieron. Y ahí es donde sabes en qué parte del negocio tienes que trabajar, ¿verdad? Donde tú sigues siendo el problema, porque probablemente habrías manejado esto y se habría, se habría solucionado, pero cuando no estás, ya sabes, algo pasó.
Eh, así que esa es una de las cosas que puedes hacer. Pero sí quiero tocar una cosa que, que creo que es interesante. Lo que mencionaste de Ferris lo he ampliado a un concepto más amplio que llamo capital de decisión Tienes una cantidad limitada de capital de decisión como líder. Tu trabajo es averiguar dónde gastarlo.
Y la pregunta que no deberías hacerte es la– la pregunta que deberías hacerte es: ¿por qué me ha llegado esta decisión? ¿Era necesario? Y te diré que la, la mayoría de [00:18:00] las veces la respuesta será que no, ¿verdad? Hago que mis líderes hagan esto todo, todo el tiempo. Les digo: «Eh», les digo: «Bueno, ¿qué– en qué empleas tu tiempo?»
«Bueno, siempre estoy haciendo esto». Les digo: «Vale, quiero que te tomes una semana o dos semanas, lo que sea». Les digo: «Quiero que anotes cada decisión que tomes, cada una, o en voz alta o, o no en voz alta y, y simplemente haz una lista. Y luego cuando termines, quiero que mires la lista y digas: ‘¿En cuál de estas era yo la única persona que podría haberla tomado?
Yo tenía la única capacidad o cualidades únicas o lo que sea'». Y yo siempre digo esto, voy a predecir algo. Diré: «Supongamos que hay 100. Mi apuesta es que hay como dos que tenías que tomar tú. Así que empecemos a averiguar cómo enseñar a otros a tomar las otras 98- Mmm, claro, sí …porque así tendrás cada vez más tiempo para, uno, tomar esas decisiones aún mejor, porque tendrás más tiempo para, para, para analizarlas y tendrás mucho más tiempo para, para crear el futuro del negocio».
Y piensa en- [00:19:00]
Pol cousineau: Seguramente te sentirás mejor. Noto que tantas decisiones, aunque sean simples, generan ansiedad, estrés y presión por su simple volumen.
Bill Flynn: Bueno, y también hay fatiga, ¿verdad? Porque existe lo que se llama fatiga de decisión. Es un, es un fenómeno natural. Es, es que tu corteza prefrontal, que es realmente donde tomas la mayoría de estas decisiones, se vuelve cada vez menos ágil y, y consciente.
Así que al final del día– así que puede que al final del día digas: «No quiero tomar más decisiones». Y eso es lo que ha pasado. Simplemente has fatigado a tu cerebro y te está diciendo: «Basta ya». Eh, así que, así que eso es para- Claro, por supuesto …mí un concepto que me encantaría que la gente tuviera es, es entender que como, especialmente como líder, pero como equipo de liderazgo, entender que tienes una cantidad finita de capital de decisión y deberías ser muy celoso de él.
No deberías regalarlo así como así y siempre deberías buscar formas de conservar la mayor parte, eh, eh, eh, para las cosas que más importan. [00:20:00] Porque uno de mis dichos favoritos es: pocas cosas importan. Pero las que sí importan, importan muchísimo. Y tu trabajo como líder es descubrir cuáles son esas pocas cosas que realmente importan, principalmente los dos pilares: tus clientes y tu gente Si te enfocas la mayor parte del tiempo en esas pocas cosas, todo lo demás se volverá más fácil o innecesario Pero no lo hacemos.
Nos dejamos atrapar por la tiranía del momento porque se siente bien ahora, ¿sabes? Y nuestro yo del futuro nos odia, pero en este momento no estamos pensando en él o ella.
Pol cousineau: Ahora, digamos que te llegan estas decisiones y no, no necesitas tomarlas tú. ¿Las rechazas o las respondes y dices: «Oye, la próxima vez lo voy a rechazar»?
Tipo, no debería ser yo. Aquí es a donde deberías ir- Claro, claro …porque yo tiendo a responder y luego pienso: «Ay, no sé si debí haber hecho eso». Hubo una justo antes de empezar la grabación y respondí. Dije: «Pero en realidad deberías haber hablado [00:21:00] con un gerente». O sea, no- Salvo por eso …tenía por qué darte esta respuesta.
Bill Flynn: Sí, hay un libro genial llamado «Turn the Ship Around». ¿Lo leíste?
Pol cousineau: No, no, no lo es, no.
Bill Flynn: Es de, es de David Marquet. Fue comandante de sub-submarinos de la Marina de EE. UU. Y era el capitán más destacado de la Marina en ese momento. Y lo estaban entrenando y aprendió sobre el submarino insignia, eh, que era el Olympia en ese entonces, y ese iba a ser su mando.
Y, y estudió este submarino durante un año. Lo estaban construyendo entonces. Lo estudió durante todo un año. Apenas dos semanas antes de que él tomara el mando del barco, uno de los otros capitanes se retiró de repente. Resulta que él era el único disponible. Por lo tanto, no terminó capitaneando el Olympia, sino que le asignaron el Santa Fe, que era el submarino con el peor desempeño de toda la Marina.
Y él es, es, ya, eh, entonces dice: «Vale, yo me hago cargo». Y empieza a hacer lo que hace normalmente, ¿no? Sube al barco y empieza a dar [00:22:00] órdenes y eso, y da una orden. Él, él– es un vídeo genial. Da una orden que dice: «Dos tercios adelante, timonel». Y el timonel responde: «Dos tercios adelante, señor». Y no pasa nada. Y Marquet se queda como: «¿Qué está pasando?»
Dice: «Timonel, dos tercios adelante». «Sí, señor». Porque ya sabes, se supone que deben decir que sí. Ahora
Pol cousineau: lo veo.
Bill Flynn: Y él, y él dice: «¿Puedes decirme qué está pasando?» Él dijo: «Señor, no tenemos dos tercios en este barco». Así que él, eh, por suerte para él, inmediatamente dijo: «Vale, no sé lo que, lo que estoy haciendo». Así que dijo: «Podría matar a toda esta gente, así que no puedo hacer lo que me enseñaron a hacer».
Así que le dio la vuelta por completo y dijo, en ese momento, dijo: «Nunca volveré a dar otra orden en este barco Excepto una, que era la– lanzar un misil. Dijo: «Si, si existe la posibilidad de matar a otras personas, quiero ser yo quien cargue con– si esa es mi carga». Pero dijo, dijo: «Quiero que todos…» Ahora, eh, recuerda que hablamos de competencia y confianza.
Eran personas bien entrenadas, ya [00:23:00] sabes, sabían lo que hacían. Eh, así que tenía esa ventaja que la mayoría de los líderes empresariales no tienen.
Pol cousineau: Um,
Bill Flynn: así que les dijo: «Mirad, quiero saber qué tenéis intención de hacer». Dijo: «Estas son nuestras órdenes. Decidme qué pensáis hacer». Pasó a la intención. Todos decían: «Tengo intención de hacer esto, de hacer aquello».
Él solo decía: «Adelante, de acuerdo, bien». Simplemente aceptaba las cosas. Eh, y, y la segunda inspección– o sea, tuvieron una inspección seis meses después y, y les fue bien. Pero en la siguiente inspección, un año después de hacer esto, se convirtieron en el submarino número uno de la Marina. Tu– y obtuvieron la puntuación más alta que cualquier submarino hubiera obtenido jamás en la historia de la Marina.
Pol cousineau: Mmm, ya veo, entiendo.
Bill Flynn: Y debido a eso, cambiaron por completo la forma de hacer las cosas en la Marina, porque es: esta es una mejor manera de hacerlo. Eso me gustó un montón. Esto del mando y control tiene, tiene una debilidad, pero esto otro basado en la intención es mucho mejor. Eh, y el– eh, no sé [00:24:00] si fue un récord, pero 10 de sus subordinados en el barco en el que sirvió llegaron a ser capitanes, lo cual fue una cantidad extremadamente alta, porque les dio autonomía, capacidad de decisión, confianza y demás.
O sea, sentían que podían dirigir otro barco, mientras que si siempre fuera mando y control, solo estás aceptando órdenes, ¿verdad? En lugar de pensar por ti mismo. Así que eso es lo que creo que debemos hacer. Así es como creamos este capital de decisión. Tenemos que crear este entorno donde ayudemos a la gente a hacer lo de la intención.
Así que para responder a tu pre– pregunta específicamente, mi consejo es: para ti, cuando alguien venga- Así es, sin duda …a ti la próxima vez, lo primero que digas sea: ¿qué crees que deberíamos hacer?
¿No es cierto? O quizás, ¿qué es lo que crees que voy a decir? Claro,
Pol cousineau: desde luego. Algo que les permita pensar por sí mismos
Bill Flynn: Puede que tengan razón, puede que no, pero al [00:25:00] menos estás empezando a entrenarlos para que piensen de antemano. Y por cierto, no soy muy fan de eso de: no puedes venir a mí con un problema sin una solución, porque creo que es una tontería- Ya veo, entiendo.
Pero les hará empezar a pensar en formas de resolverlo. Y esto, de nuevo, es entrenarlos para que piensen por sí mismos. Y luego, si se equivocan, los corriges, ¿no? Ya sabes. Y entonces dicen: «Ah, vale, eso no funcionó». Y entonces el cerebro dirá: «Vale, eso no funcionó, así que déjame probar de otra manera». Y, y ellos: «Estás cerca, te faltó una cosa».
«Ah, vale». Y la próxima vez dices: «Genial, haz eso», ¿verdad? Así que en tres intentos…
Pol cousineau: Sí, y hay una parte aquí que es hacer que el fracaso- Así es … también esté bien. Y no, quiero decir, obviamente, a veces puede haber mucho en juego, pero por lo general lo que se arriesga no es tanto y la reacción al fracaso ahí ayuda a construir esa confianza.
En mi equipo tuvimos un gran proyecto de base de conocimientos. Sinceramente, no salió como esperaba. Él está a cargo, intenta guiar y [00:26:00] demás. Fue una iniciativa de dos meses. Al final sentí que, vale, ahora tenemos que tomar una decisión. ¿Va a ser esto realmente útil o no va a servir de nada? Y la respuesta tal como estaba era que no, no sería útil.
Vale, pues ahora tenemos que cancelar esto, ¿no? Entonces, eh, en ese momento no le dije: «Ay, nos hiciste perder dos meses de nuestro tiempo». Claro. Involucraste a otros miembros del equipo. Preguntó- Mmm, ya veo, claro. ¿Qué aprendiste? ¿Qué pasó con el proceso? Una semana después dijo: «¿Sabes qué? Dame un par de semanas más.
Quiero mostrarte algo. Tengo otra idea para la base de conocimientos». Le dije: «¿Seguro?» Dijo: «Dame dos semanas». Respondí: «Vale, a ver». Sinceramente, no creí que mejorara. Fue, ¿cierto? Claro, claro, claro. Yo estaba: «Vale, bueno». Pero si digo que no, ¿qué estaría haciendo? Mato la iniciativa, ¿verdad? Ya lo [00:27:00] vimos, lo analizamos, buscamos aprender.
Él dice: «Lo tengo. Aquí hay una idea nueva». Sinceramente, dos semanas después volvió. Así es. Fue increíble. Me quedé impactado y dije: «Esto es genial, esto es muy útil». El proceso es mucho más rápido. La base de conocimientos es realmente útil, marcará la diferencia. Y para mí se trató de cómo manejamos ese fracaso.
Y si solo estás escuchando el audio ahora mismo, pon comillas en lo de fracaso, porque si simplemente hubiera machacado a la persona, esa segunda parte probablemente no habría ocurrido.
Bill Flynn: Por supuesto. O incluso si no lo hicieras y simplemente te limitaras a decir: «Mira, ya le hemos dedicado el tiempo suficiente a esto.
Tenemos que centrarnos en otras cuestiones». No se trata de machacarlos, pero sí que tiene un efecto, ¿no crees?
Pol cousineau: Así es,
Bill Flynn: sin duda. Por lo tanto, hay dos cosas que recomendaría en esta situación. Realizaste lo que yo denominaría un análisis Post-acción modificado. Un análisis post-acción es un [00:28:00] proceso real que usa el ejército.
Son cuatro preguntas y recomiendo a todos mis líderes que hagan algo así. Aquí hay una, es buena, funciona muy bien. Los Navy Seals la usan, son bastante buenos. Y te permite hacer lo que dijiste. Primero dices: ¿qué pretendíamos hacer? ¿Qué pasó realmente? Identificas la brecha y luego, ¿qué haríamos diferente la próxima vez?
Ese es el final. Ahora, lo que puedes hacer es lo que se llama un «premortem», como la próxima vez que hagas un proyecto y digas: «Vale, asegurémonos de entender qué intentamos lograr». And that’s reverse engineering. ¿Cómo describiríamos un éxito rotundo? ¿Verdad? Si realmente hiciéramos esto bien, ¿cómo se vería?
Para que todos tengan una imagen clara. Y por cierto, eso también alinea a la gente, porque podrías tener a cuatro o cinco personas en la sala y que digan: «Eso, yo no pensaba que eso fuera el éxito, pensaba que esto otro lo era». O sea, y así logras alineación, porque tal vez él hizo un gran trabajo en lo que creía que tú querías, pero no sabía qué querías, ¿verdad?
Por la razón que sea.
Pol cousineau: Exacto. Había una [00:29:00] clara discrepancia sobre qué se consideraba éxito en aquel momento.
Bill Flynn: Sí, por eso el premortem es genial, ¿verdad? Especialmente si vas a hacer un proyecto costoso, haz siempre un premortem. Toma como una hora, ¿verdad? Y– pero luego también dices: «¿Có-cómo se vería un desastre?»
Eso les da libertad para inventar cosas, ¿verdad? Y simplemente crear. Pero también podría revelar cosas potenciales en las que no habrías pensado si no hubieras pasado por ese proceso Y esas dos cosas juntas, a medida que las haces una y otra vez, hacen que tu equipo mejore cada vez más. Y normalmente los proyectos toman menos tiempo.
Por lo general, se acercan mucho más a lo que realmente esperabas. Así que para mí, si tienes un proyecto, no deberías hacerlo con todo, pero elige los que creas que son lo suficientemente importantes y haz un pre mortem y un post mortem. Y por cierto, puedes buscarlos en Google o lo que sea. Nada de lo que te digo es: no soy un genio ni nada.
Estoy robando el trabajo de [00:30:00] otros, ¿verdad? Pero funciona muy bien y llega a este tipo de cosas de las que hablamos, que es cómo dejar de ocuparte del día a día, cómo proteger tu capital de decisión, todo ese tipo de cosas.
Pol cousineau: Ajá. ¿Y qué hay de esa parte intermedia? Porque sentí que di demasiada autonomía antes de ese control y esos dos meses se sintieron más costosos de lo necesario.
Bill Flynn: Sí, así que esos son– eh, eh, yo siempre diría que, ah, que pongas hitos, ¿verdad? Y simplemente digas: «Mira, oye, si él tiene que firmar el proyecto, hazme un esquema rápido», y di: «Ya sabemos cómo se ve el resultado». Hagamos un par de indicadores clave antes y tal vez en dos semanas. ¿Qué– dijiste que era un proyecto de dos meses?
Así que tal vez en dos semanas controlamos- Dos meses, así es. O en una, ya sabes, solo algo rápido para decir y luego tal vez después de un mes y luego, ya sabes, justo antes. Así puedes corregir el rumbo con antelación, porque la parte intermedia siempre es un lío. En cualquier proyecto, el medio siempre es un lío.
Así que tenlo en cuenta, pero [00:31:00] luego di: «Vale, es un lío, pero ¿qué tan cerca estamos de donde pensábamos que estaríamos? Y si no estamos ahí, ¿por qué? Y si lo estamos, pues genial, sigue adelante Y de nuevo, esa debería ser una conversación de cinco minutos, ¿verdad? Es como: «Vale, pensamos que estaríamos así de avanzados con estas cosas hechas, lo que sea que sea, genial.
¿Estamos o no estamos?» No debería ser un: «Creo que sí». Debería ser: «¿Estamos ahí o no?» Porque tenemos el articulado bien y de forma precisa cuáles son esos hitos. Así que no hay conjeturas, ¿verdad? Les digo a estas personas todo el tiempo que la gente dice: «Bueno, queremos mejorar esto o queremos más de aquello o menos de esto».
Y yo digo: «No, a menos que digas que menos significa un 50 % menos o más- Ya veo, entiendo …significa el doble de rápido o lo que sea». Tienes que poder medir la cosa para luego decir objetivamente si se logró o no. Y todavía estás adivinando un poco, pero es mejor que simplemente, ya sabes, porque si dices más y es un [00:32:00] 1 % más, hiciste más, pero ¿es realmente un 1 % lo que queríamos cuando queríamos el 80?
Pol cousineau: Exacto. Eso va a marcar- Sí, que está cambiando …la diferencia. Eso ayuda a- Está cambiando …alcanzar nuestra visión. Y tener algo medible también es muy bueno. Me parece que puede ser fácil caer en esas palabras y objetivos cualitativos, pero ¿cómo sabemos si lo hemos logrado? Luego dices: «Si cinco personas vieran los resultados, ¿darían- Es muy cierto …la misma respuesta?
¿Cuál era el objetivo? Si no, no es un objetivo claro». Y para volver un poco a lo de vender con lo que empezamos, me gusta preguntarles: «Bueno, ¿qué quieres decir con esto?
Bill Flynn: Claro,
Pol cousineau: por supuesto. Tuve a alguien, estábamos hablando de automatizar un proceso y luego dijo: «Vale, necesito que el proceso de morosidad sea increíble».
Vale, ¿qué es increíble, verdad? [00:33:00] ¿Qué es eso, verdad? ¿Cuáles son los factores de lo increíble? Así que, vale, espera. Hay un periodo de tiempo, hay un esfuerzo de tiempo, hubo intervención manual o no, ¿verdad? Pero había todos estos criterios diferentes que estaban debajo de eso. Ahora, si no hiciera la pregunta- Está correcto …podría volver y decir: «Oye, esto es increíble ahora».
You know, que es, ah, revisa tu proceso de morosidad. Él habría dicho: «Oye, pasan esto y aquello, no es nada increíble». Muy cierto. Así que es descifrar qué significan sus palabras.
Bill Flynn: Exacto. Digo, digo: «¿Qué quieres decir?» todo el tiempo. Y también digo: «¿Cómo lo sabes?» a cada rato. La gente dice, ya sabes: «Deberíamos estar haciendo esto y esto es, esto es lo que yo–«, y yo les digo: «¿Cómo lo sabes?»
Y no es por ser un pesado, es en plan: «Cuéntame. Explícame cómo has pensado esto. Come– ¿cómo has llegado a esa conclusión?» It sure is a, you know, it sure so. Y por desgracia, la mayoría de las veces que pregunto- Claro, por supuesto …cómo lo saben, no lo saben. Es una intuición o lo que sea. Y por cierto, [00:34:00] me parece bien la intuición, pero tienes que respaldarla, ¿no?
¿Sabes?
Pol cousineau: Claro,
Bill Flynn: por supuesto No puedes simplemente decir: «Bueno, siento, créeme, siento que voy a hacer esto». Pues no, es como: «Explícame por qué crees que eso va a pasar, ¿eh? Y cómo lo sabes y cómo llegaste a eso para que no estemos simplemente dejando que la esperanza sea el proceso».
Pol cousineau: Sí, me gusta formular una hipótesis y preguntar: ¿cómo la validamos?
Sí, así tal cual
Bill Flynn: lo es.
Pol cousineau: Así podemos averiguarlo, ¿no? Y entonces lo confirmamos. Ahora, al preguntar: ¿cómo lo sabes? Vuelvo a la ciencia de la gestión. Eso nos da parte de la respuesta. ¿Te refieres a consultar estudios o qué significa eso en realidad?
Bill Flynn: Sí, pregunto mucho esto. Cuando la gente– cuando pregunto: ¿por qué te compran tus clientes?
Siempre me dan una respuesta. Y luego digo: «Ah, ¿cómo lo sabes?» «Ah, bueno, porque tengo 10 años de experiencia». Y yo digo: «No. No es así como tú lo sabes». Le dije: «Y es que mucha gente dice–«, dije: [00:35:00] «Podría ir a ver a un tipo que dice: ‘Tengo 20 años de experiencia'». Y luego le digo: «No, tienes un año de experiencia que has repetido una y otra- Mmm, se me va bien …y otra vez, 19 veces.
No es lo mismo que tener 20 años de experiencia donde has aprendido, has crecido y has mejorado». Así que lo que quiero oír de ellos, y yo hacía esto cuando era jefe de marketing, ya sabes, y decía: «Quiero que digan: hablé con 25 clientes. Pasé por este proceso de entrevistas. Usé ‘jobs to be done’ o el descubrimiento de clientes de, ya sabes, Cindy Álvarez o Steve Blank, o– quiero que digan: así es como lo sé.
No un créeme. No es lo mismo, ¿verdad? Mmm, ya lo veo. Así que eso es lo que necesitas. Tienen que ser capaces de articular el proceso por el que pasaron, que les permitió llegar a ese punto, sea cual sea, y tiene que tener sentido. Eh, a eso me refiero con– como cuando digo: ¿cómo lo sabes? Tienen que pasar por eso, ¿verdad?
Mmm, tal vez sí. Y por desgracia, la mayoría de la gente no aplica ese nivel de rigor. [00:36:00]
Pol cousineau: Así es, sin duda.
Bill Flynn: Estaban en una reunión, oyeron a un cliente decir algo y se acordaron porque molaba o ya lo pensaban de antes, así que solo estaban escuchando las cosas que justificaban lo suyo. Y es como: no, así no se hacen las cosas, ¿vale?
Quieres alcanzar un nivel de confianza tal que cuando finalmente lleguemos al final de este camino, aquello que tú creías saber sea en realidad lo que siempre supiste En lugar de simplemente quedarnos esperando a tener la razón.
Pol cousineau: Curioso lo de la intuición y el: ¿Cómo lo sabes? En mis cursos me pidieron planes de pago más largos y cuotas bajas.
Les pregunté: ¿Seguros? Ah, ¿a qué se debe? Y dijeron: La mayoría de la gente elige planes de pago más largos. Pregunté: ¿Estáis seguros? Oh, sí, al 100 %. Revisé su sistema. Tienen [00:37:00] pagos a seis y nueve meses. Menos del 10 % los elige. La mayoría paga casi todo de golpe o en tres cuotas mensuales. Así que dije: Bueno, eso no cuadra.
No están buscando planes de pago más largos. Quizá en lugar de añadir uno de doce o dieciocho meses, solo necesitamos hacer uno de dos o cuatro pagos. Ya sabes, algo muy corto y podemos llegar a eso porque miramos los datos y nuestra corazonada puede ser muy engañosa. A ver, están ahí, hablan con sus alumnos, interactúan con ellos, ¿no?
Y conocen a sus alumnos, pero en realidad no estaban mirando los registros del sistema de pagos para validar eso
Bill Flynn: Sí, es muy probable que se deba a que alguna persona en particular haya sido demasiado insistente, ¿no te parece? Esto ocurre porque solemos recordar mucho mejor la novedad y terminamos dándole mucho más peso a lo anecdótico que a la realidad misma de los hechos.
Así que supongo que alguien o algunos [00:38:00] estaban diciendo constantemente: «Sabes, necesitas mejores planes de pago a largo plazo». Y eran como una o dos personas de cada cien, pero parecía que eran ochenta porque era una y otra y otra vez. Hacían ruido, eran escandalosos, estaban enfadados, lo que sea. Entonces nuestro cerebro dice: «Oh, tenemos que solucionar esto porque no quiero esta disonancia en mi cabeza.
Solo quiero que esto desaparezca». Así que nos inventamos, como dijimos antes, como si el sistema límbico se encendiera en nuestro lado emocional y decidimos, y luego nos inventamos las razones a posteriori. Probablemente eso es lo que hizo esta persona. Dijo: «Bueno, para sacar esta carga emocional de mi cabeza, necesito que suene bien.
Y entonces voy a hacer que parezca que todo el mundo pide esto, ¿sabes? Es como todo el mundo, ¿sabes?» Y tú dices: «Dame la lista». «Bueno, ya sabes, no tengo una lista, pero créeme, es todo el mundo», porque se siente así.
Pol cousineau: Sí, a mí también me ha pasado. Bueno, hay tantos fallos en mi sistema, nada funciona. Hay muchas cosas de [00:39:00] tecnología y yo digo: «Vale, pues vamos a echarle un vistazo».
Y para cuando termino, digo: «Hay unas treinta peticiones». Una de ellas era un fallo, el resto eran cosas nuevas que querían construir, ¿sabes? Como pedir nuevos correos o cambiar el formulario o lo que sea. Dije: «Eso no son fallos. Esto es solo algo nuevo que deseas», pero la clasificación es muy diferente.
Ahora, para ellos lo viven como si hubiera muchísimos problemas con el sistema porque lo consideran incidencias, lo consideran fallos y eso ahora condiciona su lenguaje, así que luego hablan con su equipo. Tenemos todos estos problemas, todas estas cosas y veo que eso desvía la dirección, porque ahora todo el mundo tiene miedo de cometer errores, pero eso no es lo que está pasando en absoluto, en realidad.
La gente no está cometiendo errores constantes. En realidad, estás en una fase de innovación y hay que adoptar una actitud totalmente distinta, ¿verdad? Normalmente es [00:40:00] como: «Vale, vamos a pisar el acelerador aquí, no el freno».
Bill Flynn: Claro, exacto. Y luego, luego deberías estar viendo tipo cuáles de estas son las mejores, ¿sabes?
Cuáles afectarán a más clientes, dónde podemos añadir más valor, lo que sea. Así que para mí esa es una versión de cómo lo sabes
Pol cousineau: Ya lo veo ¿
Bill Flynn: Verdad? Básicamente es como decir: «Bueno, ¿cómo sabes eso?» Y entonces piensas: «Vamos a revisar los datos», que es como estamos averiguando si esto es cierto o no.
Pol cousineau: Ajá.
Entonces, para el dueño de un negocio o alguien en ese negocio que sea el operador, ¿recomendarías que empiecen a construir un sistema para recopilar esos datos? Conozco los indicadores clave de desempeño, los KPI, y luego miras esa evidencia. Si la gente no tiene esa tendencia a mirar datos o a cuestionar su origen, ¿cuáles serían los primeros pasos?
Bill Flynn: Sí, así es. Por eso lo que hago con mis clientes es determinar juntos desde el principio qué es lo que realmente importa [00:41:00] Luego, ¿cómo las medimos? Y generalmente yo los llamo controles y consecuencias, pero básicamente son indicadores adelantados y atrasados. No me gusta, me gusta controles porque nosotros los controlamos, mientras que las consecuencias a menudo no las controlamos, ¿verdad?
Es el resultado de una serie de cosas que suceden y sobre algunas de esas cosas no tenemos control. Así que ya sabes. Pero lo que sí controlamos, quiero que nos aseguremos de entenderlo. Así que nos quedaremos con indicadores adelantados y atrasados, porque es lo que hace la mayoría y es que deberías tener, ya sabes, al menos un indicador atrasado para poder medirlo.
Pero tienes que tener indicadores adelantados antes. Yo digo: ¿cuál es tu indicador atrasado? Y tú dices: ¿a qué te refieres? Y yo digo: mira tu cuenta de resultados y tu balance. Todos esos son indicadores de resultados, ¿no es así? Los ingresos, el margen, ya sabes a lo que me refiero. Esos podrían ser algunos ejemplos.
Pero entonces, ¿qué fue lo que causó eso? ¿Qué ocurrió justo antes de que [00:42:00] sucediera alguno de ellos? Los ingresos son el número de acuerdos cerrados, el flujo de ventas o cualquier otra cosa. Sabes, el número de clientes potenciales cualificados lleva a un flujo de ventas, así que tienes que entender cuáles son y cuanto menos, mejor.
Porque no quieres medirlo todo en exceso, porque entonces solo estás ajustando perillas diminutas que no marcan ninguna diferencia. Luego, una vez que todos están alineados en eso, lo único que digo es que de forma regular, semanal, mensual, sea cual sea tu ritmo, hagas un semáforo: rojo, amarillo, verde. Eso es todo lo que quiero que hagas.
Y el rojo, el amarillo y el verde significan ciertas cosas. Y esto lo aprendí de Alan Mulally, a quien mencionaste que fue el CEO de Boeing y Ford. El verde significa que todo va según lo previsto, ¿verdad? Estamos en camino a tiempo, dentro del presupuesto, todo eso. El amarillo significa que nos hemos desviado, pero tenemos un plan.
No sabemos si el plan funcionará, pero tenemos un plan. Vamos a– creemos que si [00:43:00] este plan funciona, estaremos en verde. Puede que tardemos una semana, dos semanas, lo que sea. El rojo es que no va bien. Estamos desviados y no tenemos plan. ¿Verdad? Muy objetivo, ¿no? Porque no quieres que el rojo de alguien sea el amarillo de otro.
Y he tenido gente que hace esto y yo digo: no, es objetivo, está funcionando, va según lo previsto No está funcionando, pero hay un plan. No está funcionando, no hay plan. Entonces decides: «Vale, ¿ahora qué hacemos?». Entonces tienes que, por así decirlo, hacer doble clic y decir: «¿Por qué está en rojo? ¿Qué está pasando para que esté en rojo?».
Y luego profundizas en lo que sea. Para mí eso es lo que recomiendo. Pero primero hay que establecer el estándar. El problema es que no nos tomamos tiempo para establecer estándares y luego andamos a tientas intentando encontrar el problema y luego tenemos que recibir comentarios y todo eso. Y yo digo: «Mira, odio el ‘feedback'».
Creo que el «feedback» es algo terrible. Es algo que hay que hacer a veces, pero debería ser el último recurso con alguien para casi todo. La forma [00:44:00] de evitarlo es crear estándares y decir: «Así es como dirigimos una reunión. Así es como escribimos las prioridades, así es como medimos las prioridades». Y luego, cuando una reunión sale mal, no vas y les dices: «Déjame darte un poco de ‘feedback’ sobre la reunión», porque por cierto, se van a asustar enseguida.
Si lo hicieras delante de todos los demás, los estarías dejando en evidencia. O sea, ni siquiera van a escuchar porque los has puesto a la defensiva. Pero puedes decir: «¿Cómo crees que ha ido la reunión?» Y si lo entienden, si no están delirando, dirán: «Bueno, ha ido bien. Creo que algunas cosas bien, otras vale».
And, um, en, eh: «Yo también lo creo. Entonces, ¿cuál es nuestro estándar para la reunión?» Y es como: «Bueno, tenemos seis pasos, ¿verdad? Primero el resultado, luego las personas, luego el orden del día, luego la lista, luego el seguimiento, luego lo que sea». «Vale, ¿cuál de esos nos hemos saltado o no hemos hecho tan bien?»
«Oh, creo que no hicimos el dos y el cuatro». «Vale, genial. Alright. Um, ¿
Pol cousineau: [00:45:00] por qué no trabajamos juntos para ver cómo mejorar el dos y el cuatro la próxima vez? Para que cuando dirijas
Bill Flynn: la reunión la próxima vez podamos mejorar el dos y el cuatro». Así que Ellos no les diste ningún feedback en absoluto, ¿verdad?
Solo dijiste: «Este es el estándar». ¿Cómo lo hemos hecho? Ellos dijeron: «Nos faltó esto», ¿vale? Se están dando feedback a sí mismos, que siempre es mejor, y tú les estás ayudando a resolverlo. No los dejas solos diciendo: «Muy bien, genial, hazlo mejor la próxima vez». Dices: «Déjame ayudarte», ¿verdad? Ya sabes, porque- Exactamente, así es …a lo mejor no saben muy bien cómo hacerlo.
Y entonces dices: «Genial, reunámonos». «Presenter the criteria again», um, hasta que esa reunión sea la mejor versión de esa reunión. Entonces dejaremos de reunirnos y estarás listo. Así que has creado un sistema de recompensa donde si es mejor, se sienten autónomos, se sienten apoyados, sienten todas estas cosas buenas y no los pones en– a la defensiva tocándoles el hombro y diciendo: «¿Puedes acompañarme a mi oficina para que te dé feedback sobre esta reunión?»
Porque pasan todo tipo de- Claro que sí …catástrofes cuando haces eso. [00:46:00]
Pol cousineau: Exacto. Y establecer ese estándar también es muy importante y es algo que suelo hacer con regularidad. Esta mañana hablábamos de procesos y procedimientos y estamos haciendo algunos cambios. Así que dije: «Vale, quiero que definan cuál es el proceso ideal y veamos algunos ejemplos.
También veamos ejemplos de lo que está mal». Porque si vamos a pasar por todo el proceso, supongo que de nuevo- Sí, por supuesto …¿verdad? De renovar esto, de mejorarlo, asegurémonos de saber qué es uno bueno y qué es uno malo. Y una vez que tengamos eso, podemos empezar a implementarlo, pero de lo contrario no vamos a mejorar las cosas, solo estaremos mezclando la misma salsa que ya teníamos y nuestros procesos no serán mejores.
E identificamos los desafíos de cuándo, dónde y por qué la gente no sigue los procesos. Y luego- Claro, por supuesto …también dije: «Bueno, hablen también con [00:47:00] algunos de los miembros del equipo». Y no se trata de regañarlos, sino de entender de verdad. Un ejemplo muy sencillo de eso que estábamos analizando, porque pasamos por varias iteraciones a lo largo de los años sobre cómo hacíamos los procesos.
Bueno, en el pasado algunos eran hiperdetallados y resultaba abrumador cómo se- Claro, sí, claro …desarrollaban, especialmente en el contexto de lo que había que hacer. Esa fue una razón por la que no se usaban. Hubo otras, ¿verdad? Aprovechamos lo aprendido, pero alguien dice: «Este será el estándar». Si luego alguien del equipo pide: «Documenta el proceso», y tú respondes: «¿Qué proceso?
Fue pésimo. No sabes qué es calidad». Eso no es justo y difícilmente cumplirá tus expectativas.
Bill Flynn: Claro, estoy de acuerdo. Sí, la verdad es- Por supuesto que sí …que soy muy fan de, um, soy muy orientado a resultados, ¿sabes? Porque el proceso está al servicio de algo. Y digo: «Asegurémonos de ponernos de acuerdo primero en el resultado ideal y luego vayamos hacia atrás».
Vale, ¿cuál sería el proceso [00:48:00] ideal para darnos la mejor oportunidad de alcanzar ese resultado ideal? ¿Qué tendría que cumplirse? Todo ese tipo de cosas. Y luego construyes eso, lo integras. Y mientras hablabas, ya sabes, hay procesos que son, son de los que tienes que seguir sí o sí, como un piloto que debe seguir el protocolo al pie de la letra, porque si no lo hace, podría estrellarse y matar a mucha gente, ¿no es así?
Entonces, ante eso, ¿qué es lo que hace? Claro, por supuesto
Pol cousineau: que sí.
Bill Flynn: Ya sabes, están todos bien entrenados. Quiero decir, los pilotos son probablemente las personas mejor entrenadas del planeta. Tienen que pasar horas y cientos de horas cada año, recertificarse, todo ese tipo de cosas. Aun así, siguen siendo humanos, se cansan, tienen hambre, ya sabes.
Entonces, ¿qué hacen? Tienen una lista de verificación. Y aunque lo hayan hecho mil veces, revisan la lista, ¿verdad? Flaps y motor, solo para asegurarse. Algunos procesos necesitan ese nivel de detalle, otros no, ¿verdad? Así que también tienes que entender que tal vez sí necesitemos un proceso muy [00:49:00] detallado, pero en lugar de hacer que la gente lo recuerde, simplemente haz una lista de verificación, ¿no?
Y ve paso a paso. Sí. ¿
Pol cousineau: Y qué es lo que está en juego, no? ¿Qué podría salir mal si esto falla? En uno, un desastre catastrófico con cientos de vidas, posiblemente, ¿verdad? Y en el otro- Sí,
Bill Flynn: queremos una lista de verificación para ese, pero-
Pol cousineau: Sí, exactamente eso.
Bill Flynn: Claro, claro que sí.
Pol cousineau: Sí. Y el otro, bueno, un vídeo que nadie ve nunca no se archivó.
Tal vez no sea tan grave, ¿verdad? En ese contexto. Así que ya que estamos llegando al final de nuestra charla, que ha sido muy reveladora, Bill, ¿hay algo importante que quieras que nuestra audiencia se lleve? Ya sea algo que hayamos tratado o tal vez algo que no.
Bill Flynn: Recuérdame, por favor, ¿quién es el núcleo principal de tu audiencia?
Es decir, ¿qué es lo que realmente están buscando? ¿Qué es lo que quieren?
Pol cousineau: Quieren escalar un negocio educativo con cursos y membresías. Su gran reto es que siguen atrapados en la operativa diaria. El negocio creció y cayeron en la trampa [00:50:00] del héroe.
Bill Flynn: Sí, está como es.
Pol cousineau: Entonces, no pueden. Intentan encargarse de toda la implementación.
Responden a todos. Muchos tienen equipos distribuidos y los bombardean constantemente con slacks y demás.
Bill Flynn: Bueno, verás, mi consejo para eso se resume en dos puntos clave. Para empezar, existe un libro realmente excelente escrito por Cameron Herold, el cual lleva por título Visión vívida Cómpralo. Es un libro supercorto, tiene unas 100 páginas.
Es un libro de recetas y te guía sobre cómo escribir una visión que no sea una simple declaración de visión. No es algo como un ordenador en cada escritorio, en cada hogar, en cada oficina o lo que sea. Es algo bastante detallado. Cuenta con entre cinco y siete páginas en total. Describe cómo queremos que sea este negocio en tres años.
Air– en router cero state. Don Jackson él lo hace en bloques de tres años. Sor– in your release, ey, any cloud cómo se vería y ten claro hacia dónde te diriges. Y luego, con eso en mente, echa un [00:51:00] vistazo a todas las cosas que estás haciendo y di: «A ver, a lo mejor estamos haciendo 10 cosas. ¿Cuál de estas 10 contribuye más a llevarnos hasta allí?»
Y la mayoría de las veces serán dos o tres de las 10 ¿Verdad? Así que ahí es donde realmente quieres asegurarte de que lo estás bordando, de que lo estás optimizando, de que entiendes a tu cliente, entiendes el valor que busca, entiendes si estoy resolviendo este problema lo mejor que puedo. Y entonces puede que ni siquiera tengas que preocuparte por lo demás.
Podrías simplemente eliminar las otras siete cosas, porque eso es solo el 10 o 20. Tú– hago esto con la gente todo el tiempo. Hago que lo hagan con sus clientes y analizo de dónde viene la mayor parte de tu beneficio. Y normalmente es un 90-10. El 90 % de sus beneficios proviene del 10 % de sus clientes. Y de hecho, hay clientes al final de la lista que les están quitando beneficios.
Si los despidieran de forma compasiva, su beneficio simplemente aumentaría automáticamente porque están [00:52:00] perdiendo dinero con esa gente. Claro, por supuesto. Pero no nos tomamos el tiempo para hacer eso. Así que eso es lo que yo diría. Asegúrate de, de nuevo, entender el resultado, entender cuál es tu visión y realmente mirar tu negocio y medirlo.
Como dijiste: «Explícame el proceso, explícame los fallos». Ya sabes, decir– hice esto con un cliente. Tenían cinco negocios diferentes y estaban más o menos en el punto de equilibrio como empresa. E hice un ejercicio muy sencillo y dije: «Vale, hagamos una lista de los cinco negocios. Dime cuántos ingresos aporta cada uno, dime cuánto beneficio aporta cada uno y dime cuántos de estos generan efectivo para la empresa».
Y en 20 minutos, lo hicimos en 20 minutos, decidieron inmediatamente cerrar un negocio que a todos les encantaba, pero que perdía dinero y no encontraban la forma de arreglarlo. Querían seguir haciéndolo. Era con niños y ayudaba. Era maravilloso, ¿sabes? Y luego los otros dos dijeron: «Sí, ya sabes, estos no son muy buenos».
Así que la mayor parte de su negocio venía de dos de sus cosas. Y entonces dije: «Bueno, pues [00:53:00] haz que esas sean increíbles». Ya veo,
Pol cousineau: entiendo.
Bill Flynn: Y tomó unos 20 minutos. Así que es básicamente el mismo tipo de cosa. Vaya,
Pol cousineau: cosa tan rara.
Bill Flynn: Es simplemente, ya sabes, entender qué es y luego mirarlo con dureza y decir: «Vale, tengo 10 productos, 10 productos de aprendizaje.
Dime exactamente cuánto contribuye cada uno al valor de nuestro negocio de forma contundente y luego toma una decisión». Ese sería mi consejo.
Pol cousineau: Y dijiste que había dos cosas. ¿Es esa una o eran las dos? Primero define tu
Bill Flynn: visión.
Pol cousineau: Luego, bajo ese prisma, analiza tus ofertas Ah, vale, me parece que está perfecto ¿
Bill Flynn: Ves?
Y di cuál, ya sabes, si tengo diez ofertas, ¿cuánto aporta cada una? ¿Cuántos ingresos genera cada una? ¿Cuánto beneficio aporta cada una? Y por cierto, a veces tendrás que adivinar porque no, no necesariamente lo sabemos, pero usa tu instinto. Puede que te acerques, quizá tengas que hacer cuentas y traer a un, ya sabes, a un experto en finanzas o algo así para averiguar qué es realmente, pero probablemente estés bastante cerca.
Y entonces puede que tengas que tomar una decisión difícil
Pol cousineau: Ajá. La mayoría de la gente conocería sus cifras [00:54:00] de matriculación y entonces puedes decir: «Oye, este es nuestro precio ahora mismo. Vamos a multiplicar los alumnos o algo así, ¿no? Y luego obtener una aproximación. Tus sistemas deberían obtener esa información bastante rápido Sí.
Y por cierto,
Bill Flynn: de nuevo, la vi. EP, visión te llevará un tiempo, pero una vez que la claves, el, el, el siguiente paso debería llevarte una hora si tienes los datos
Pol cousineau: Claro, es cierto, pero sin una visión hacia dónde te diriges
Bill Flynn: Sí, porque ya sabes lo que me gusta decir esto. Alicia fue al– Alicia en el país de las maravillas.
Ya sabes, Alicia fue al gato de Cheshire y él le dijo: «¿Hacia dónde te diriges?» Y ella dijo: «No lo sé». Él dijo: «Bueno, entonces cualquier camino, así mismo servirá» Así
Pol cousineau: es, sin duda. Sí, exacto. Ya estás ahí. Lo logramos. Juju, vamos a celebrarlo, ¿no? Claro que sí Ha sido genial tenerte en el programa, Bill. Para que todos sepan dónde encontrarte, visita tu web catalystgrowthadvisors.com Así es, sin duda Tienes un libro que sale en octubre y más en camino.
Pondremos los [00:55:00] enlaces en las notas del programa para que puedas pillarlos, ya sea viéndonos o escuchándonos. Y de nuevo, ha sido un auténtico placer tenerte en Mind of All Trades
Bill Flynn: Genial, muchas gracias. Y, y, y si a la gente le gusta lo que he dicho y necesito reservas para The Hero Trap, si les encantaría ir y pedirlo con antelación, sería genial.
Mi editor estaría muy contento conmigo. Tengo unos treinta o así ahora mismo. Necesito como setenta, setenta y cinco para que a Amazon le importe, supongo, hoy en día. Así que eso sería maravilloso
Pol cousineau: Pueden buscarlo en Amazon. Tendremos enlaces, pero al buscarlo ahí seguirás saliendo Sí,
Bill Flynn: busca The Hero Trap en Amazon usando mi nombre.
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Pol cousineau: Excelente. Gracias por escuchar Mind of All Trades. No olvides suscribirte, dejar una reseña y compartir. Únete a nuestra comunidad en minadofalltrades.com para hacer crecer tu negocio con gente que sabe de esto. Música del misterioso Breakmaster Cylinder