Bill Flynn: [00:00:00] Eh, la verdad es que no quiero volver a trabajar más de cien días al año, nunca más. Eh, para que te hagas una idea, el año pasado trabajé, este, unos treinta días.
Pol Cousineau: Veo muchos cursos donde la gente se dedica a acumular bonos, una cantidad realmente
exagerada de bonos extra.
Bill Flynn: Ah, la gente no te compra productos y servicios, los contratan para que les resuelvan un trabajo o una serie de tareas.
Pol Cousineau: ¿Cómo aplicamos esto a la capacitación? Que no es necesariamente algo tangible, ¿no?
Bill Flynn: A la gente no le importa lo que haces, les importa lo que eso que haces logra por ellos
Pol Cousineau: Bienvenidos a Mind of All Trades, el pódcast donde los edupreneurs convierten el conocimiento en impacto. Soy su anfitrión, Pol Cousineau, y juntos exploramos el arte y el comercio de los negocios educativos. Analizamos la estrategia, los sistemas y el trabajo real de implementación que ocurre tras bambalinas.
Antes de [00:01:00] empezar, asegúrense de suscribirse para no perderse los próximos episodios. Compartiremos guías, charlas y ejemplos para edupreneurs que buscan un impulso real y para coaches, creadores de cursos, podcasters y dueños de membresías que necesitan ayuda con la tecnología de su negocio. Conozcan The Digital Navigator, ofrece webs gestionadas, embudos, analíticas, automatización y soporte técnico continuo.
Integre sus herramientas para que sus sistemas trabajen juntos, permitiéndoles enfocarse en su negocio, su oferta y sus clientes. Más información en thedigitalnavigator.com. Ahora entremos de lleno en el episodio de hoy. El invitado de hoy es Bill Flynn, quien fundó Catalyst Growth Advisors en 2015. Es coach ejecutivo, conferencista y asesor de CEOs de empresas en crecimiento, con más de treinta años de [00:02:00] experiencia operativa.
Fue ocho veces VP de Ventas, dos veces director de marketing y gerente general de divisiones de cien millones en diez startups, con dos salidas a bolsa, siete adquisiciones y cientos de asesorías. Claramente, tiene mucho que enseñarnos hoy. También es miembro de la comunidad de coaching MG100 de Marshall Goldsmith, nominado por el ex CEO de Boeing y Ford, Alan Mulally, y sus escritos han aparecido en Harvard Business Review, Training Magazine y ATD.
Publicó su libro Further, Faster y su segundo libro, The Hero Trap, saldrá en octubre de 2026. Estén atentos a ese Ambos se centran en su idea central. Los grandes líderes construyen organizaciones que hacen que su propia indispensabilidad sea innecesaria. Vive en el [00:03:00] área metropolitana de Boston. Bill enseña ciencia de la gestión a CEOs y sus equipos de liderazgo para que puedan eliminar las conjeturas del crecimiento.
Pueden contactar a Bill a través de su sitio web, catalystgrowthadvisors.com. Y realmente me encanta el aspecto de la ciencia de la gestión. Me apasiona la ciencia. Leo estudios todo el tiempo. Siempre que tengo una corazonada, si hay algún tipo de evidencia que pueda consultar para confirmarla o tal vez determinar que no es cierta, me encanta tomar mis decisiones de esa manera.
Estoy muy feliz de tenerte en el programa. Bienvenido a Mind of All Trades, Bill.
Bill Flynn: Gracias, Pol. Feliz de estar aquí. Gracias por invitar.
Pol Cousineau: Sí, es muy emocionante. Y mientras me preparaba para el programa, una de las cosas que me pareció genial de tu experiencia es que básicamente tienes el rol de visionario y el de operador en tu negocio.
Por lo que entiendo, eres un equipo de un solo hombre. Platz, ¿podrías [00:04:00] contarnos un poco cómo te va con eso?
Bill Flynn: Claro. Bueno, como mencionaste, he pasado por creo que 13 o 14 empresas en total, 10 startups, y estoy feliz de no tener que contratar ni despedir a nadie más. He logrado est-establecer un negocio que me permite automatizar gran parte de mis procesos para no tener que ocuparme personalmente de las tareas de soporte, como la gestión financiera y otras similares.
Por eso, en realidad, no necesito contar con una gran cantidad de clientes. Ah, no, solo es manejar un pequeño puñado de clientes a la vez. Creo que la mayor cantidad que he tenido simultáneamente han sido siete, así que es un negocio relativamente sencillo y fluido. Desde el punto de vista de las operaciones, es bastante simple.
Básicamente, solo tengo que presentarme, gesticular y decir todo tipo de cosas inspiradoras y motivadoras a mis clientes, y [00:05:00] espero que también sean útiles. Eh…
Pol Cousineau: Plusy Write, ¿tenías la intención de diseñar el negocio así cuando lo creaste?
Bill Flynn: Sí. Eh, la verdad es que no tengo ninguna intención de volver a trabajar más de 100 días al año.
Nunca, jamás. El año pasado, si te soy sincero, solo trabajé unos 30 días.
Pol Cousineau: Vaya, vaya, qué bien.
Bill Flynn: Ah, sí, así que, ah, disfruto mi vida. Paso la mayor parte del tiempo pensando, leyendo, escribiendo y haciendo las cosas que quiero hacer. Y luego trabajo para mis clientes unos 25 o 35 días al año.
Pol Cousineau: Supongo que no era así antes de tener tu negocio.
¿Es cierto?
Bill Flynn: No, en los startups trabajaba 60, 70, 80 horas a la semana.
Pol Cousineau: Bien, sí, eso, eso suena un poco más familiar. ¿Fue esa la razón por la que hiciste el cambio o puedes contarnos sobre ese periodo de transición?
Bill Flynn: Sí, bueno, es que cuando logras alcanzar un cierto nivel y si tienes la suerte de ser realmente bueno en lo que haces, puedes llegar a cobrar muchísimo [00:06:00] dinero.
Lo que significa que no tienes que trabajar tantas horas para lograrlo. Cuando trabajas para alguien más, estás de alguna manera a su merced y a las cosas que te piden hacer. Y generalmente, a los que somos relativamente buenos en nuestro trabajo, lo que nos pasa es que si hacemos un buen trabajo, simplemente dicen: «Bien, haz más».
No necesariamente te pagan más, solo siguen acumulando más y más. Y estuve haciendo eso durante 25 años, así que ya sabes. Y existe la leyenda de que un año en una startup equivale a siete años en un negocio normal. Así que si eso es cierto, ya he trabajado muchísimo.
Pol Cousineau: Así que estamos hablando de cuatro jubilaciones- Sí, más o menos …según lo que tú mismo has calculado.
Bill Flynn: Exacto. Y debería tener como 170 años o algo así.
Pol Cousineau: Sí, por supuesto.
Bill Flynn: Eh, pues sí. Al final decidí que realmente quería intentar montar mi propio negocio, eh, donde pudiera tener [00:07:00] un impacto real, pero también tener la libertad de decidir qué quiero hacer, cuándo quiero hacerlo, eh, y cuándo quiero llevarlo a cabo casi todo el tiempo.
Y eso es precisamente lo que he estado haciendo últimamente, así que…
Pol Cousineau: Y, y cubriste muchos puestos en tu etapa corporativa. Entonces, ¿cómo determinaste la especialización en el área en la que querías que se centrara tu nueva empresa? Porque dijiste que cuando desarrollas experiencia y conocimientos, eso te permite este nivel de libertad, pero también tienes que elegir con cuidado, como qué tiene demanda, cuál va a ser el área en la que aportes más valor.
¿Cómo te fue con eso?
Bill Flynn: Sí, pues hice dos cosas. Eh, obviamente, tuve muchos puestos, sobre todo en operaciones, en el mundo de los directores de operaciones, ventas, marketing, servicio, soporte, ese tipo de cosas. Eh, pero también llevo ya cerca de 30 años estudiando las ciencias empresariales y también la gestión de negocios.
Así que cuando finalmente tomé la decisión de [00:08:00] hacer esto Um, sé que nunca han sido CEO. Sea justo o no- Es tal cual
Pol Cousineau: lo dices …
Bill Flynn: para asesorar a ejecutivos, ellos deben sentir que ya estuviste en su lugar con todo lo que eso implica. Así que sabía que tenía que ofrecer algo que me diera la credibilidad necesaria para poder hacer esto, eh.
Así que cuando decidí por primera vez, ah, en 2015, 2016, lanzarme a esto, me dije: «Bueno, ¿cómo querría hacerlo?» Ya sabes, hay fis– hay sistemas por ahí que puedo aprovechar, así que analicé un montón de ellos.
Pol Cousineau: Mhm.
Bill Flynn: Ah, eh, y después he aprendido que hasta ahora me he topado con que hay al menos 24 o 25 tipos diferentes de sistemas operativos empresariales por ahí.
Eh, analicé unos cinco, eh, y lo reduje a dos, que eran «Scaling Up» o «Mastering the Rockefeller Habits» y EOS. Y luego-
Pol Cousineau: Ah, EOS. Ese le suena familiar a nuestros oyentes. [00:09:00] Es el que más suele salir.
Bill Flynn: Sí, hablé con mucha gente de «Scaling Up» y también con muchos de EOS. La verdad, me identifiqué mucho más con la filosofía de «Scaling Up».
Es un enfoque más complejo, pero mucho más exhaustivo para hacer crecer un negocio. EOS es genial, no me malinterpretes, pero se centra demasiado en la ejecución. Y, y he hablado con un montón de CEOs que han usado EOS y a menudo me llaman por mi reputación, porque soy un tipo de ventas y marketing, y me dicen: «Mira, ya sabes, mi negocio va bien, pero no crece».
Y luego me dicen que es EOS. Mmm, te veo. Y yo digo: «Bueno, sí, porque EOS no te ayuda realmente a mirar hacia el futuro». Te ayuda a mirar hacia dentro del negocio, lo hace más eficiente, más eficaz, pero también tienes que estar mirando hacia afuera y preparando el negocio para el futuro, algo que no hace tan bien, en mi opinión, como «Scaling Up» y, y otras cosas.
Por eso mismo elegí el programa «Scaling [00:10:00] Up». En ese momento, realmente pensé que sería suficiente. Completé toda la formación y me certifiqué. Eso me dio la seguridad necesaria para decirle a cualquier CEO: «Puedo ayudarte», aunque yo nunca hubiera ocupado ese cargo antes en mi vida. O sea, he sido director general, que es como un CEO, ah, y eso definitivamente ayudó.
Y curiosamente, a medida que empecé a hablar con más y más CEOs, descubrí que la mayoría de ellos tampoco sabían muy bien lo que hacían, lo que reforzó aún más mi confianza.
Pol Cousineau: Sí sabía
Bill Flynn: que podía ayudarlos. Claro, por supuesto.
Pol Cousineau: Pero lo que oigo también es que identificaste la posible- Es tal cual …objeción o preocupación que tus clientes, o sea, los CEOs, podrían tener.
Y luego dijiste: «Oye, ¿qué hago para manejar esa objeción? O ¿cómo aumento mi propia confianza para sentirme cómodo vendiendo y proponiendo las soluciones?» Y creo que esto es interesante porque Tu confianza [00:11:00] en, en la presentación puede importar más que sus objeciones y todo lo que esté pasando, ya sabes, en ese ámbito.
¿Sentiste que esa era la clave, esa autoconfianza? ¿Y cómo serías capaz, como tu, tu postura al presentar?
Bill Flynn: Sí, necesitas ambas cosas, pero necesitas competencia y confianza. Eh, pero una de las cosas que aprendí pronto cuando vendía es que, bueno, tenía 23 años cuando empecé a vender y conseguí un trabajo a través de un contacto familiar que era inversor de, de capital riesgo y me presentó a un montón de empresas y una de ellas me hizo una oferta para estar en ventas.
Y dije: «Vale, lo intentaré». Um, nunca antes había estado en ventas. Eh, antes de eso trabajaba en una pizzería durante la universidad y demás. Eh, y ya sabes, hablé con gente de allí y les pregunté: «Bueno, ¿qué hace a un buen vendedor?» Me dijeron: «Bueno, tienes que crear sintonía y tienes que conocer tus productos, tienes que conocer a la competencia, tienes que caer bien».
Así que dije: «Vale». Ya, y [00:12:00] trabajé en esas cosas. Y Pol, tengo que decirte que era malísimo. No es que se me diera bien. Eh, y dado que soy como soy, una persona bastante curiosa que siempre está intentando crecer y mejorar constantemente, me dije a mí mismo: «Bueno, ¿por qué no, si al final lo estoy haciendo todo yo?»
Ya sabes cómo es esto. Conocía mis productos a la perfección y lo tenía todo bajo control. Así que me detuve y me dije: «Bueno, déjame preguntarme realmente qué significa vender». Y la conclusión final a la que llegué es que, en esencia, un buen vendedor es alguien que ayuda a otra persona a tomar una decisión importante Así que dije: «Ese es realmente mi trabajo, intentar darles información, etcétera, para ayudarlos a tomar una decisión».
Dije: «Vale, bueno, ¿entonces cómo se toman las decisiones?». Y así me metí en, en la neurociencia. Estudié la toma de decisiones, que es, ya sabes, y lo que ocurre en el cerebro cuando tomamos una decisión es que en realidad el sistema límbico se ilumina primero y a menudo se ilumina antes de que seamos conscientes de la decisión que hemos tomado.
Pol Cousineau: Y el sistema límbico, recuérdame, ¿es el sistema subconsciente o cuál es el sistema [00:13:00] límbico?
Bill Flynn: Es el, es, eh, el centro emocional del cerebro, por así decirlo. No- Ah. Está en el– no está en el centro, sino que está, está, está por todo el cerebro, pero la parte emocional se ilumina primero. Y, y esto se ha visto en estudio tras estudio, tras estudio, cuando la gente toma decisiones.
Eh, así que dije: «Vale, sí, sí, si eso es cierto, entonces lo que tengo que hacer es apelar principalmente al, al lado emocional de la, la persona». Eh, y así cambié mi forma de vender y me convertí en el vendedor número uno y número dos en todos los sitios a los que iba. ¿
Pol Cousineau: Y cómo lograste realizar todo ese proceso de cambio?
¿Tuviste tal vez algún tipo de guía?
Bill Flynn: Eh, fui un poco, eh, dando palos de ciego, por así decirlo. Ya sabes, no, no tenía a nadie a quien preguntar, porque todos con los que hablaba decían lo mismo. Todas, todas las cosas que, que aprendí antes, que, que eran, eran necesarias, pero no eran suficientes. Eh, así que dije-
Pol Cousineau: Ah, ya lo
Bill Flynn: entiendo.
Vale, ¿cómo podría, eh, cómo podría ayudar a esa persona a sentirse [00:14:00] cómoda conmigo y, y, y, y que se sintiera cómoda consigo misma? Ya sabes, ¿qué, qué partes, qué, qué parte de su cerebro, eh, eh, qué, qué cosas tendría que hacer para ayudarles a sentirse cómodos? Y lo que terminé descubriendo fue que cuando las personas se sienten realmente seguras a tu lado, cuando sienten de verdad que te preocupas por su bienestar, cuando sienten que los has reconocido y que realmente los comprendes a fondo, entonces inevitablemente les resultas una persona mucho más agradable.
Pol Cousineau: Eso me parece que tiene sentido. Sí,
Bill Flynn: estoy totalmente de acuerdo. Así que dije: «¿Qué debería hacer?». Y uno de los trucos que hice fue decir: «Vale, ¿cómo, cómo…? Tengo que establecer eso muy pronto». Y así, en cada reunión, cuando tenía la primera reunión con, con quien fuera que le estuviera vendiendo, normalmente era al-alguien de marketing, eh, en esa época en la que hacía esto Ah, hice dos cosas.
Una es que, que identifiqué relativamente rápido quién era el pez gordo con influencia en la sala, ¿vale? Y no siempre es la persona con el [00:15:00] cargo. Eh, a veces es simplemente- Ah, te veo con más …alguien que tiene la experiencia o la trayectoria o lo que sea. Así que los identificas. Quieres saberlo porque a esa persona es a la que realmente le estás vendiendo, es la que realmente va a influir más en la decisión.
Eh, y, y pero también quiero asegurarme de que todos sintieran que yo estaba allí para ellos. Así que hacía eso y luego mi primera pregunta era: «Vale, vamos a estar aquí una hora o 45 minutos, una hora, una hora y media», lo que fuera. Dije: «Entonces, ¿qué, um, cómo podrías describir para ti lo que sería un buen uso de tu una hora de tu tiempo?
¿Qué necesitarías recibir de mí para sentir que esa fue, esa fue una buena reunión, ¿no? Y que fue: ‘Jo, me alegro de que Bill viniera y nos ayudara'». Y luego di la vuelta a la sala asegurándome de pillar al pez gordo con influencia. Pero luego me aseguré de que todos los demás, ya sabes. ¿Alguien más tiene algo más que añadir?
Anoté todo lo que dijeron y luego adapté lo que dije a lo que pidieron. Ahora también dije al final, dije: [00:16:00] «¿Saben? La gente que es como ustedes, que b-buscaba el servicio que yo, que yo ofrezco, también considera esta in-esta información importante. ¿Les importa si la comparto con ustedes?» Y generalmente en ese momento les parecía bien, porque yo sabía que eso también era importante.
Eh, y luego fui, hice todo mi discurso. Repasé todo lo que dijeron. Fui punto por punto y dije: «Han dicho que quieren esto, esto. ¿Hay algo que se me haya pasado, algo que no haya quedado claro?» Etcétera. Eh, y si hacía eso bien y mi producto encajaba bien con lo que querían, nunca jamás perdía
Pol Cousineau: Vaya, pues eso tiene sentido para mí, porque estás confirmando lo que esperan sacar del tiempo juntos y luego también vuelves a comprobarlo al final.
Así que hay un: «Vale, me están escuchando, estoy consiguiendo lo que quiero». Si no, te da tiempo a corregir el rumbo, ¿verdad? Obviamente, si dicen: «Oye, espera, cubramos el ABC». Genial, ¿no? Y, eh, creo que ese [00:17:00] enfoque es bueno. Por mi parte, cuando hago este tipo de conversaciones de ventas, normalmente tengo que hacer dos llamadas para intentar reproducir una versión de ese patrón, porque en la primera llamada intento obtener información preliminar- Ah, claro.
Entender qué esperan sacar de nuestro tiempo juntos y luego mantengo esa intencionadamente más corta. Esto me permite personalizar la segunda llamada para dar en el clavo con lo que buscan. Como tú, pregunto al inicio: «Esto es lo que planeo cubrir según lo que escuché. ¿Algo que añadir para asegurar que el tiempo sea productivo?».
Así tenemos un proceso de ventas que cualquiera que nos escuche puede replicar fácilmente. Y quiero mencionar un recurso porque me ha ayudado mucho y está relacionado con lo que estamos hablando. Es un libro llamado La ciencia de vender de David Hoffeld. Y este libro es increíble y refuerza algunos de los conceptos que estás compartiendo, Bill.
Bill Flynn: Claro, y si [00:18:00] puedo añadir algo a eso. Eh, conozco, conozco ese libro. No lo he leído, pero lo conozco. Eh, mi libro de ventas favorito se llama Demand Side Sales 101. Es de Bob Moesta, M-O-E-S-T-A, y él es el creador de algo llamado Jobs to be Done. ¿Te suena ese concepto?
Pol Cousineau: Pensaba que el libro me sonaba, pero el concepto ya no, así que no creo que esté pensando en el correcto.
Bill Flynn: Vale, sí, pues «Jobs to be Done», la premisa básica es que la gente no te compra productos y servicios, sino que los contrata para que realicen un determinado trabajo o conjunto de trabajos para ellos. Y cuando ese producto o servicio ya no hace ese trabajo tan bien o encuentran uno que es mejor, entonces te despedirán y contratarán a uno nuevo Así que lo que tienes que entender de ellos es cuáles son las necesidades que se [00:19:00] esfuerzan por satisfacer y cómo compran, porque generalmente vendemos desde el lado de la oferta, pero ellos compran desde el lado de la demanda.
Así que el lado de la oferta, tal como yo crecí y lo aprendí, era: tu trabajo es concienciación, generación de interés, cualificación, análisis de necesidades, demostración o como quieras llamar a lo siguiente, mostrar la cosa, cierre y negociación, ¿verdad? Eso es la ofe– eso es lo que hacemos, eso es lo que queremos que pase.
Pero así no es como compra la gente, ¿eh? Compran porque hay algún tipo de insatisfacción, hay algo que les empuja o les atrae hacia el progreso.
Pol Cousineau: Mmm, ya veo.
Bill Flynn: Eh, y, y, y su proceso es tal que si no son conscientes de ello, algo tiene que hacer que se den cuenta. Ya sea que los llames y les digas: «Oye, ¿sabías que puedes hacer esto 10 veces más rápido?»
O lo que sea. O ven a alguien, a un colega o lo que sea, hablando de ello y dicen: «Ah, nunca lo supe». Así que existen estas [00:20:00] fuerzas y somos muy buenos en eso, ¿verdad? Somos muy buenos en marketing, somos buenos generando interés, etcétera. Pero lo que pasa es que no son conscientes. Luego se dan cuenta porque ha ocurrido algún evento y simplemente están como– no están buscando activamente, están buscando de forma pasiva y entonces verán algo que les recuerda a otra cosa.
Luego ocurre algún otro evento. Ahora sí que están buscando porque ha pasado algo malo o dicen: «No puedo seguir así», sea lo que sea. En este momento se encuentran buscando de manera activa, ¿eh? Y luego comienzan a realizar la cualificación, tratan de comprender a fondo la situación y finalmente entran en el proceso de toma de decisiones.
La mayoría de las veces los conocemos justo cuando están en ese proceso de decisión, ¿no es así? Mmm, ya. Y hoy en día, ese proceso está completado en un 70 u 80 % antes de que hablen con nosotros, porque pueden obtener toda la información de Google o de la IA o de lo que sea. Así que estamos en una gran desventaja.
Cuando era más joven, tengo [00:21:00] 62 años, mi presencia era indispensable. Para decidir, debíamos traer a la gente y entrevistarla cara a cara. ¿Sabes? No existía Internet, no teníamos nada de eso. Hoy ya no vendemos así. Ni nos planteamos las cosas igual con los clientes, ni nos esforzamos realmente por entender qué les motiva a comprar.
Creemos que los perfiles de clientes son importantes y tienen su valor, pero no es por eso por lo que la gente compra. No compran porque tengan 32 años, ganen tanto dinero y vivan aquí con dos hijos, ¿verdad? Hay alguna necesidad funcional, emocional o social que intentan satisfacer. Algo que esperan que les ayude a mejorar su vida Habrá una dificultad o algo que estén haciendo.
Eso es lo que enseño ahora y de eso trata «Demand Side Sales 102». Es este proceso, la teoría o el proceso de este tipo, Bob Moesta tiene unos 30 o 35 años Bob Moist ha trabajado con 3500 empresas, incluidas Snickers y [00:22:00] Casper Mattresses y muchas otras, y les ha enseñado este proceso. Signals 37 es otra, 37 Signals es otra.
Bueno, si logras ejecutarlo correctamente, es un proceso de ventas y marketing realmente excelente. Pero la gran mayoría de la gente, primero, no sabe lo que es y segundo, no lo sigue. Ellos siguen el modelo de la oferta que conlleva muchos riesgos y a mí me gusta reducir el riesgo tanto como me sea posible.
Pol Cousineau: Sí, yo también soy partidario de minimizar los riesgos, calcularlos. Y si asumo un riesgo es porque hay algo mayor que ganar que el coste de ese riesgo. A veces arriesgar por arriesgar no tiene sentido. Pero esto es interesante porque desde el lado del comprador, si pienso en contenido educativo o digamos que quiero contratar a un coach o unirme a un grupo de liderazgo o hacer una formación, ¿cómo se relaciona eso con los detonantes de compra en ese momento?
¿Cómo aplicamos esto a la [00:23:00] formación, que no es necesariamente algo tangible? Es una persona que pasa por un proceso. ¿Cuáles crees que son esos detonantes que hacen que una persona quiera buscar una solución que tenga un componente de formación, mentoría o coaching?
Bill Flynn: Sí, si te suscribes a esto, podría ser bastante funcional y casi siempre hay un aspecto funcional, ¿no crees?
Siempre hay alguna insatisfacción que están experimentando. Quizá no están creciendo de forma tan constante como realmente desearían. Y no sé, tal vez que no, no están aprendiendo nada en absoluto. Tal vez pasaron vergüenza al no saber algo en alguna ocasión. Así que hay algo que funcionalmente desean hacer.
Pol Cousineau: Se podría observar una consecuencia o incluso un síntoma.
Bill Flynn: Sí. Exacto. Pero también hay posibles razones sociales y emocionales, ¿verdad? Como: «Oye, ¿sabes qué? Quiero sonar más inteligente de lo que sueno ahora», ¿verdad? «Quiero que la gente me perciba como alguien muy creíble. Y no creo que [00:24:00] esté ahí todavía». Esa es una razón social para hacerlo o una razón emocional.
Lo social es cómo me ven y lo emocional es cómo me percibo yo mismo, ¿no? Siempre uso la metáfora de comparar un Toyota Camry con un Mercedes clase S. Desde una perspectiva funcional, son básicamente lo mismo, ¿no? ¿Por qué gastar el doble o triple en el clase S que en el Camry? La respuesta es que se trata de algo social y sobre todo emocional.
Es simplemente porque deseo sentirme una persona exitosa. Ya sabes, conduzco un Mercedes o un Cadillac. Mi padre era de Cadillac, pero también es social. Quiero ser percibido como algo, así que estoy dispuesto a gastar mucho más dinero porque eso es importante para mí Obviamente también tengo que tener el dinero para hacerlo.
Así que cuando entendemos eso como vendedores, somos mucho mejores satisfaciendo esas necesidades, ya sea directa o [00:25:00] indirectamente. Mucha gente nunca admitiría que compró el coche porque quería que la vieran de cierta manera. Pero claro, tienes la opción de dejar caer pistas en tu publicidad o en cualquier otro medio similar.
Bueno-
Pol Cousineau: Eso es lo que estaba pensando, porque si lo mencionas directamente, especialmente si es algo social, podría ser vergonzoso o causar una emoción negativa. Y normalmente, cuando la gente está en un estado emocional negativo, no piensa: «Vaya, déjame correr hacia esta solución». Exactamente así. Así que los entiendes y entiendes qué los motiva.
¿Y luego traduces eso a un lenguaje diferente o lo incorporas en tu proceso? ¿Cómo…?
Bill Flynn: Sí, bueno, es decir, sin lugar a dudas, podrías tener a una pareja joven y muy atractiva que luzca exitosa por su ropa, subiendo al coche y empezando a conducir por la carretera con total calma y elegancia, ¿sabes? Digo, ya sabes, es como decir: «Oh, quiero que me vean de esa forma», ¿verdad?
Y es algo que vemos todo el tiempo en, en la publicidad, ¿no es así? Intentamos vender una [00:26:00] percepción. Eh, ya sabes, hay, este, eh, ¿cómo es que se llama eso? Mastercard, ya sabes, se centraron en lo que no tiene precio, ¿verdad? No te hablan de un interés del dos punto cinco y- No, tenían la manera. Es como no, no, no tiene precio.
O sea, las cosas que puedo hacer, los recuerdos que puedo crear, por eso quiero una Mastercard. No porque tu tasa sea mejor o el proceso de registro sea sencillo o lo que sea. Quizá eso sea parte de ello. Eh, así que la mayoría de la gente con la que hablo, ¿eh? Y la mayoría de los vendedores no piensan así ¿Verdad?
Y yo he hecho esto. Ah, fui conferencista de Vistage durante muchos años, eh, y para los– no sé si tus oyentes saben qué es Vistage, pero es un servicio de asesoría entre pares y traen a, ya sabes, expertos entre comillas, eh, unas ocho o nueve veces al año. Se reúnen una vez al mes cada, cada, cada año. Y yo era uno de ellos y creo que hice 40, 50, 60, 70 de esas [00:27:00] sesiones.
Así que hablé con cientos y cientos de CEOs y básicamente hacía lo mismo. Y en esencia les hacía una encuesta. Eh, y una de las cosas que hacía era pararme al frente de la sala y pedirles a todos que dijeran: ¿Podrías decirme por qué crees que tus clientes te compran?- Mmm, ya veo …¿cuál es tu propuesta de valor para el cliente?
Y les decía: «Si pueden, yo lo anotaré». Y luego hacía que cada uno lo leyera en voz alta cuando terminaran. Eh, y después de eso me colocaba justo al frente de toda la sala sosteniendo una pequeña tarjeta de 3×5 pulgadas en la que había escrito una N y una E. Y cada vez que ellos decían lo que decían, yo marcaba una N o una, una raya y una– o sea, una N, una raya y una E.
Y en la columna de la N anotaba si empezaban la frase diciendo: «Oh, es que me compran porque hago cosas realmente buenas, porque soy simplemente genial». Pues entonces lo- Estaba cual es …marcaba en la N, ¿sabes? Y si decían: «Oh, bueno, los problemas de mis compradores son estos, así que ofrezco esto para ayudar a resolver ese problema», ponía.
Así que ahora lo hacían primero sobre ellos. La N es que todo se trata de nosotros. Y la [00:28:00] otra: «Oh, no se trata de mí, se trata de ellos. Intento ayudarlos a mejorar sus vidas». Déjame decirte, si repitiera esa acción 100 veces, te aseguro que 90 caerían justo en la letra N. Y estos son CEOs de empresas de 100 millones de dólares, ya sabes, cientos de millones de dólares que han existido por generaciones y demás, y creen que la gente les compra porque son geniales.
Y luego yo repasaba esto y ahí es cuando- Mmm, ya veo …siempre me metía en problemas, porque soy un poco iconoclasta. Me paraba ahí y decía: «Solo quiero, solo quiero darles una mala noticia. A la gente no le importa lo que haces, les importa lo que lo que haces hace por ellos». Y entonces les pedía que reescribieran su propuesta de valor para el cliente desde la perspectiva del comprador y que vieran si podían ponerse en los zapatos del comprador.
Y la mayoría no podía, lo cual era muy interesante. Así que realmente no sabían por qué. Realmente no conocían a su cliente. A sus negocios les iba bien, pero mi [00:29:00] punto era que a tu negocio le podría ir mucho mejor si realmente entendieras por qué alguien te compra y también por qué podría no comprarte. Y lo que yo– una de las grandes historias que escuché de Bob Moesta, y que de hecho está en el libro, es que una de estas empresas lo contrató para vender condominios y, eh, los condominios tenían tres perfiles: eh, nido vacío, compradores primerizos y padres divorciados.
Trabajaban en proyectos para nidos vacíos, construyeron un complejo para ellos y al preguntarles qué querían, la mayoría dijo: «Queremos vivir en una sola planta porque somos mayores, nos duelen las rodillas y no queremos escaleras. Queríamos dos dormitorios porque, ya sabes, queremos que vengan los nietos o amigos o lo que sea, ya sabes, comedor, lo que sea».
Así que diseñaron esto, 140, 160 metros cuadrados, no muy grande. Construyeron estas cosas y todo fue muy bien. Y luego las ventas simplemente se detuvieron. Y ahí fue [00:30:00] cuando trajeron a Bob. Y él dijo: «Vale, déjeme ir a hablar con la gente que estuvo a punto de comprarles y ver qué pasó». Y dijo: «Entrevistamos a estas personas y no dejábamos de oír mesa del comedor una y otra vez.
Mesa del comedor, mesa del comedor. Y también: tenemos cosas, tenemos cosas en el ático, tenemos cosas en el sótano». Y descubrió que algunos de ellos no querían mudarse porque no sabían qué hacer con la mesa del comedor.
Pol Cousineau: Mmm. Ya veo, entiendo.
Bill Flynn: Porque la mesa del comedor está impregnada de la vida de la familia, ¿verdad?
Aquí es donde cenábamos y conversábamos y celebrábamos cumpleaños y teníamos charlas difíciles y, ya sabes, o sea, tenía esa reverencia y no podíamos simplemente tirarla. Así que lo que, ah, no se mudaron, decidieron no mudarse porque no sabían qué hacer con la mesa del comedor. Así que volvió con el dueño de los condominios y le dijo: «Esto es un problema, ¿qué quieres hacer?»
Dijeron: «Vale, vamos a reducir el segundo dormitorio y a hacer el comedor más grande». ¿Y adivina qué pasó? Las ventas subieron y siguieron [00:31:00] subiendo. Ahora, lo que también oyeron fue lo de las cosas. Así que dijeron: «Ya sabes, tenemos todas estas cosas». Y yo, o sea, soy mucho mayor que tú y me he mudado unas cuantas veces.
Acumulas muchas cosas a medida que, ya sabes, simplemente no las tiras. Las pones en el garaje, las pones en el, en el ático, en el sótano, lo que sea. Y es un dolor de cabeza como, ya sabes, ¿qué voy a hacer con esto? Así que dijeron: «Genial». Compraron un almacén al otro lado de la calle Y entonces me dijeron: «Genial, simplemente trae todas tus cosas.
Te las guardaremos por un periodo de dos años y tendremos esta mesa grande disponible para que puedas organizar todo lo que necesites». ¿Y sabes qué fue lo que pasó? Las ventas volvieron a subir, así que no siempre se trataba solo de empujar y tirar. Querían mudarse, ¿verdad? Pero también había razones que los detenían, que eran el hábito y la ansiedad por no mudarse.
Así que eso es lo que son las ventas del lado de la demanda, entender realmente todo el proceso de cómo decidimos cuándo hacer algo o no.
Pol Cousineau: Eso me hace [00:32:00] sentido porque he hablado de mudarme con mi esposa y luego dijimos: «Ah, pero ¿qué tal si construimos una casa?» Vale, genial, pero primero tenemos que vender la casa y luego usamos ese dinero y luego construimos la otra casa.
Tenemos cuatro perros. ¿Qué vamos a hacer en el intermedio? Supongo que no vamos a vender la casa, no vamos a construir una casa, no vamos a comprar una casa.
Bill Flynn: Segmente,
Pol Cousineau: sí. Es más fácil quedarse aquí porque el problema es en realidad qué vamos a hacer con los cuatro perros y qué pasa con este periodo de transición.
Y la mayoría de los constructores puede que no estén pensando en ese problema que necesita resolverse. Ahora, hay algo que escuché que es que fue a preguntar a la gente que no compró, que estuvo cerca, pero no compró. Y mi primera reacción fue: «¿Vas y entrevistas a tus clientes?» Pero parece que el enfoque aquí es ver por qué la gente no compró.
¿O también hablarías con los clientes para recopilar esa información?
Bill Flynn: Sí, quieres hacer ambas cosas. Por eso, antes de que te pongas a fabricar un producto, o mejor dicho, antes de que intentes comprender, primero, [00:33:00] la, la gente quiere que este problema se resuelva de esta manera primero, ¿verdad? O sea, a alguien le importa.
Eso es lo primero que tienes que hacer, ¿no? Y, y en realidad necesitas interrogar a los clientes potenciales. Y, y, y no me refiero a ponerles una luz encima y decir: «¿Dónde estabas el martes?» Un proceso de interrogatorio es, es una técnica real donde puedes extraer información de alguien que realmente no sabía que tenía.
Eh, así que y, y, y, y vemos esto un poco en, en, en, eh, un poco en, en, en películas y televisión y series policiales y ese tipo de cosas. Pero si vas con agentes del FBI y, y, y gente que realmente se gana la vida con eso, entienden que los recuerdos se activan a través de ciertas formas de guiar a la gente a través de algo.
Así que podrías– ellos dirían: «Vale, ¿viste el crimen? Vale». Ya sabes, y hablarían con un montón de gente y dirían: «Bueno, sí, vi esto y no recuerdo aquello». Y dirían: «Bueno, ya sabes, ¿recuerdas si estaba lloviendo o ah– o hacía sol? [00:34:00] Ah, ¿puedes, puedes imaginar lo que había a tu alrededor? ¿Había algún olor que sintieras?»
Y en realidad, cuando haces eso, porque nuestro cerebro es generativo en términos de memoria, activará recuerdos que si no hubieras preguntado, nunca habrían salido a la superficie. Así que eso es lo que hace un muy buen entrevistador para el descubrimiento de clientes. Intenta entender qué causó que la persona quisiera hacer algo.
Como ya sabes, si quieres comprar un colchón, ya sabes, ¿por qué compras colchones y, y por qué no compras colchones? Y ya sabes, eh, y los guían a través del proceso. Y de hecho, hay un gran, eh, creo que Bob y su, su socio Paul estaban en Harvard e hicieron una sesión en vivo. Sacaron a uno de los chicos de entre los estudiantes, creo que era de la HBS, así que ya sabes, probablemente era un adulto y habían comprado un colchón recientemente.
Y él– lo guiaron a través del proceso y al final el tipo pensaba que había comprado el colchón por una razón particular, pero cuando lo entrevistaron [00:35:00] descubrió que en realidad había decidido comprar el colchón, eh, había empezado a pensar en el colchón tres años antes, pero no fue hasta que su esposa le dio permiso que realmente compró el colchón Así que el detonante fue que la esposa dijera: «Vale».
Aunque a él, ya sabes, no le gustaba, él estaba, estaba lleno de bultos, no dormía bien y pasaron todas estas cosas, pero no compraría un colchón hasta que su esposa, que también dormía en la misma cama, dijera: «Vale, ya sabes, compremos un colchón nuevo». Pero él pensaba que lo había decidido tres años antes, pero no fue así.
Solo decidió y no se dio cuenta de eso hasta que empezaron a hablar con él. Así que es, es un verdadero talento ser capaz de hacer esto. Eh, y yo no soy ni de lejos tan bueno como Bob en esto, pero he hecho cientos y cientos de estas entrevistas de, eh, descubrimiento de clientes y era muy malo al principio porque te pones en tu propio camino, ¿verdad?
Porque, porque quieres ayudar, ¿no? Mucha gente suele decirme: «Quizás podríamos hacer eso». Pero francamente, ese no es tu trabajo. Debes [00:36:00] ser desinteresado, no indiferente, sino desinteresado, sin interés alguno en el resultado, tal como un periodista que busca saber qué fue lo que pasó realmente, el quién, el qué, el cuándo, el dónde, el cómo, todo eso.
Y cuando, cuando te pones así y puedes poner tu mente en eso, eres mucho mejor indagando cosas y escuchando palabras emocionales y siguiendo hilos que no habrías seguido antes, porque estás demasiado ocupado tratando de resolverlo mientras avanzan. Si pu– si puedes dejar de intentar resolverlo y ahora intentas descubrir, te vuelves muy bueno en esto y harás mejores productos, ¿verdad?
Simplemente lo harás. Y, y harás productos, ya sabes, casi siempre sobrediseñamos los productos, ¿verdad? Y hablas con los clientes y tus mejores clientes su-usan como el 20 % de lo que construiste, especialmente en software. Pero nuestros ingenieros quieren meter cosas que suena bien. Escuchamos que un cliente dijo que quería esto, así que lo añadimos como una función, pero ningún otro cliente la usó nunca.
Ya sabes, son todo ese tipo de cosas. Así que cuando, cuando te vuelves realmente bueno entendiendo [00:37:00] realmente qué, por qué la gente compra, qué causa que compren, te vuelves mucho mejor diseñando productos y construyendo productos que ellos quieren. Y es mucho más fácil de vender porque estás, estás– ahora no están eligiendo entre muchas cosas.
Lo has diseñado para ellos y con suerte el mercado es lo suficientemente grande. No están, no te están comparando en, en plan un modelo de licitación. Dicen: «Ne-nadie más lo hace, nadie más lo resuelve como tú. Quiero eso», ¿verdad? Y, y uno de los mejores ejemplos es el iPhone, ¿no? O sea, pagué do– podría– yo no pagué, pero esta cosa cuesta 1.200 dólares.
Pol Cousineau: Es mucho dinero para un teléfono si lo piensas.
Bill Flynn: Es mucho dinero para un teléfono, ¿no te parece? Pero para mí realmente vale la pena. La verdad es que llegué a probar un Galaxy, pero sinceramente no me terminó de convencer y hay muchísima gente que hace exactamente lo mismo. Pagan– mira, para mí existen dos tipos de estrategias.
Por un lado, el placer de usar el producto, ¿sabes? Y por otro, el bajo costo. Ese placer de uso lo representan Apple, Dyson, Nest o cualquier otra marca similar. Pensemos [00:38:00] en Tiffany’s. Ya
Pol Cousineau: está todo listo
Bill Flynn: Y luego tienes a Southwest, McDonald’s y Walmart, que son los proveedores de bajo costo, ya sabes. Bueno, Target no es de bajo costo, pero es barato para el valor que recibes, porque obtienes productos de gama más alta o eso crees, y no pagas lo que pagarías en un Neiman Marcus o un Nordstrom.
Así que cuando entiendes eso sobre tu cliente, diseñas lo que quieren y acuden a ti y nunca se van a otro lado.
Pol Cousineau: Y hay algo que mencionaste, que un cliente quizás solo use el 20 % de las funciones o capacidades. Y me he fijado- Es tal cual …en que uno de nuestros patrocinadores, Knolix, se escribe K-N-O-L-I-X, es una plataforma de comunidades para negocios educativos.
Una de las mejores funciones que añadimos, Ross and Ray, Der– Neray, y digo añadimos porque también soy cofundador, es ocultar funciones- Es tal cual …de la plataforma. Y justo esta semana [00:39:00] alguien dijo: «Oye, creo que estoy listo para empezar, pero me preocupa que haya tantas funciones. ¿Puedo empezar con poco e ir creciendo?»
Y yo dije: «Claro, hay– podemos desactivar todo eso al principio e ir activándolo poco a poco. No vas a tener que pagar más de una forma u otra». Pero quitar y eliminar funciones fue algo- Ahora ya lo veo …muy solicitado. Y volvemos a la simplicidad, a la experiencia que la gente busca, y esto se aplica a casi todo lo que se vende.
Lo veo en cursos donde la gente acumula bonos, bonos sin fin, el dos, el tres, el cuatro, el cinco, sobre todo cuando no van a hacer una llamada de ventas Ese tipo de venta fue muy, muy popular hace no mucho. Ahora veo que ha bajado un poco en Internet, pero hubo una ola masiva y el problema es que si la gente siente que no necesita todos esos bonos, aun así siente que [00:40:00] los está pagando.
Exactamente así. Así que esto puede reducir tus ventas si te pasas, porque dices: «Bueno, ¿por qué estoy comprando todo esto? Seguro que podría pagar la mitad si no me dieran todo aquello». Se trata de equilibrarlo. Y también si tienes una conversación de ventas, de qué lenguaje usas. En mi caso, mi punto débil es que me pongo muy técnico, así que tengo mis recordatorios.
No, no te pongas tan técnico. Habla en sus términos. Intenta usar ejemplos cotidianos.
Bill Flynn: Sí, um, sí, cuenta una historia.
Pol Cousineau: Es exactamente así, ¿no te parece? Y luego es necesario ser consciente de en qué puntos estás dando pasos que podrían estar dañando tu negocio. Para mí es como: vale, sé que me pongo demasiado técnico, así que lo analizo conscientemente y se trata de admitirlo y ver cómo mejorar esas cosas y también de recibir ese tipo de, eh, feedback.
Y hoy en [00:41:00] día, con la IA, he descubierto que puedes meter tus transcripciones en una IA, entrenarla un poco y que te diga esos patrones. Y luego podrías decir- Ah, me doy cuenta …oye, ¿cómo lo estoy haciendo ahora? Y te diría: «Ah, lo has vuelto a hacer, Pol. Te has puesto demasiado técnico, no te han entendido.
Has dado una segunda explicación técnica. Recuerda que tienes que contar una historia». Exactamente así. Y tirar por ahí, ¿no? Y conseguir ese bucle de retroalimentación, ya sea de un humano viendo tus propias grabaciones de una IA o algo así, y desarrollar ese tipo de conciencia. Sí, es una gran– buena perspectiva.
Sí, sí Ahora quiero dar un giro- Claro, claro que sí …radical y analizar un poco tu negocio, porque tienes diferentes ofertas. Tienes el coaching individual, luego un modelo de cohortes para CEOs y también- Así es, sin duda …das conferencias. ¿Cómo elegiste estas soluciones o estos métodos de entrega para lo que ofreces [00:42:00] en términos de transformación?
Bill Flynn: Sí, bueno, eh, si tuvieras que resumir mi visión, mi visión es cambiar la tendencia. Así es como lo describo, lo cual es muy intrigante, porque ¿qué es eso? Eh-
Pol Cousineau: Sí, sobre todo porque yo usé la metáfora del giro radical.
Bill Flynn: Ah, ahí lo tienes. Lo has logrado. Exacto. Eso es lo que quería. Sí, sí, así es. Por eso estoy suavizando tu giro para cambiar la tendencia.
Pues bien, cuando comencé a enfocarme realmente en lo que deseaba lograr como coach, me puse a investigar a fondo todo lo referente al éxito y al fracaso en el ámbito empresarial. Y lo que aprendí de los datos es que, y esto sigue siendo cierto hoy, la mayoría de los negocios cierran en cinco años. Es algo menos del 50 % de los negocios.
Si miras la Administración de Pequeñas Empresas y la Oficina de Estadísticas Laborales, ambas tienen el mismo conjunto general de datos y dicen lo mismo Am, es una caída muy [00:43:00] pronunciada y repentina. Sigue descendiendo sin detenerse en absoluto. A los 25 años apenas queda un 16 %. Es una situación crítica de vida o muerte.
Es así de simple. No hay más que hablar. Es la curva y la verdad, no creo que haga falta ahora. Vamos a ver, es, es natural que algunos negocios tengan que cerrar, ¿no? Por la razón que sea. Quizás no tomaron las decisiones correctas o no actúan de manera ética. En fin, cualquier motivo. Obviamente es, es lógico que se produzca una caída, pero creo que existen muchas razones evitables por las cuales los negocios terminan cerrando.
Y una de ellas es la que acabamos de comentar, que la gente crea ofertas sin entender realmente si alguien las quiere o las necesita, ¿verdad? Es su idea, se enamoran de ella e intentan convencer a la gente de lo listos que son. A veces lo hacen bien y otras no, y la mayoría de los negocios que empiezan pivotan.
Ya sabes, no siempre terminan donde empezaron, eh.
Pol Cousineau: Ese pivote es algo bastante común, diría yo. [00:44:00]
Bill Flynn: Sí. O sea, yo fundé 10 startups y de todas ellas solo una terminó realmente– al final terminamos exactamente donde empezamos. Ah, las otras nueve se movieron hacia otro lado. Algunos fueron cambios drásticos y otros solo correcciones de rumbo.
Eh, bueno, ya sabes, más tarde me dediqué a estudiar el éxito en el mundo empresarial y me dije: «Vale, parece que existe, al menos según mi criterio, una especie de patrón». Y si te pones a estudiar, si realmente analizas, tienes a todos esos negocios que mueren y luego están los que logran sobrevivir. Ahora bien, los que sobreviven no están realmente prosperando.
La verdad es que no todos prosperan. Son muy pocos los que llegan a prosperar. Así que analicé a los casos excepcionales de los que prosperan y los que prosperan hacen las mismas pocas cosas muy, muy bien. Y eso es básicamente lo que enseño. Ah, si realmente deseas construir un negocio de gran envergadura, es imperativo que te vuelvas muy hábil en estas tres áreas fundamentales.
Bueno, ciertamente existen muchas capas adicionales [00:45:00] que se encuentran por debajo de todo esto, pero una de ellas es que debes comprender cómo atraer, capacitar y desarrollar equipos de trabajo, ya que al final del día son los equipos quienes realizan la gran mayoría de las tareas. Es muy extraño que una empresa que escala hasta alcanzar cualquier tamaño dependa exclusivamente de una o dos personas, ¿eh?
Y esa es una de las cosas. Y no, o sea, vas a la escuela de negocios, vas a lo que sea y no te enseñan a hacer esto. Ya sabes, tienes que aprender de los errores, pero hay una forma de hacerlo, ¿no? Y Google ha empezado a estudiar esto y lo ha estado haciendo, ya sabes, con su proyecto Arizona y su proyecto Oxygen.
Han estado estudiando de verdad a los equipos. Amy Edmondson está trabajando mucho con equipos, pero se centra en la seguridad psicológica. Pero hay todo esto que necesitas hacer. Eh, así que les enseño cómo hacer eso. Y luego digo: «Eh, tienes que entender que tu negocio es un sistema, es un gran sistema».
Generalmente se compone de subsistemas. Creo que hay siete y esos subsistemas tienen componentes. [00:46:00] Ahora, lo bueno de cualquier modelado sistémico es que no tienes que optimizar cada sistema, porque si optimizas uno, puede compensar otra cosa, ¿verdad? Si lo piensas, lo hago con la metáfora de una casa, ¿no? Si tienes una casa con mucho factor R en las paredes, mucho aislamiento, entonces no necesitas un sistema de aire acondicionado y calefacción tan caro.
Uh, pero si tienes muchos ventanales, debes compensar esa pérdida, ya que se escapa mucha temperatura. Y bueno, si optas por un sistema geotérmico en lugar de uno estándar con el climatizador en el techo, rejillas y todo el equipo, la situación cambia bastante. Es algo muy distinto. Ya sabes, así que esto, si, si tienes habitaciones de diferentes tamaños, si tienes techos altos, si ya sabes lo que sea, hay todo tipo de cosas que puedes hacer.
Lo mismo con un negocio. Si tienes una estrategia aceptable, pero tu ejecución es casi perfecta, seguirás ganando [00:47:00] mucho y probablemente vencerás a alguien con una mejor estrategia. Eh, así que hablo de todo ese tipo de cosas con ellos. Tienes que tener algún tipo de sistema operativo. Mira, ya sabes cómo va esto.
Así que me he creado mi propia versión de todo eso. Es una mezcla que toma un poco de scaling up, le añade algo de iOS y otras cosas que he ido aprendiendo. En fin, me quedó un pastiche, mi propia combinación de todo un sistema. Eh, y por último, si quieres medir qué tan bien te va, necesitas que el efectivo sea tu principal métrica financiera, no tus ingresos, ni siquiera tus beneficios, porque puedes inventarte los beneficios, pero no puedes inventarte el efectivo.
O tienes efectivo o no lo tienes. Y si quieres hacer crecer tu negocio, necesitas alimentar el negocio con efectivo y normalmente lo necesitas antes de crecer. Así que tienes que entender cómo generar efectivo dentro de tu negocio, ¿verdad? Que es generalmente algo entre la estrategia y la ejecución, que también haces cada una.
Eh, eso es todo [00:48:00] Solo céntrate en esas tres cosas y estarás al ochenta o noventa per cent– its per cent, noventa porción del camino. Pero la mayoría de los negocios no hacen nada con lo primero. Apenas tienen ningún tipo de sistema que usen y están mucho más centrados en el beneficio. Lo cual, de nuevo, está bien, pero si eres dueño de un negocio y te centras en el beneficio y te pagas la mitad de lo que es la tarifa normal para tu negocio, digamos que alguien en tu puesto cobraría trescientos mil dólares y tú te pagas ciento cincuenta mil, entonces te estás mintiendo a ti mismo, ¿verdad?
Tú- Eso no es lo que parece. Y lo que estás haciendo es-
Pol Cousineau: Sí, estás fingiendo que el negocio va mejor de lo que va. Y si te pagaras al precio de mercado, ¡uy! Ahora la rentabilidad del negocio disminuye significativamente. Sí, y si alguna vez piensas en vender tu negocio, acabas de cargarte tu valoración.
Bill Flynn: Tienes toda la razón del mundo, sí.
Pol Cousineau: Así es, sin duda.
Bill Flynn: Entonces, básicamente, ya sabes, sigo un proceso bastante más largo, pero esta es la forma en la que decidí abordar mi negocio, ¿sabes? Me dije: [00:49:00] «Muy bien, si realmente quiero ser excelente en lo que hago y si quiero cambiar esta tendencia, ¿cómo podría lograrlo?».
Primero tuve que esforzarme por volverme realmente bueno en mi trabajo, ¿no crees? Cuando recién comencé, como ya mencioné, era pésimo vendiendo. Cuando comencé a trabajar como coach, la verdad es que no era, no era malísimo, pero soy mucho mejor ahora que hace diez años. Eh, y miro y veo todos los errores que cometí y todas las cosas que hice.
Sigo cometiendo errores y lo que sea. No soy perfecto, pero soy mucho, mucho mejor y lo escucho de mis clientes, ¿verdad? Algunos me llaman su arma secreta. Ya sabes, me han dicho que aporto más valor por palabra que cualquier otro coach o consultor con el que hayan trabajado. Ya sabes, me están dando– así que estoy mejorando en esto y generalmente sé de lo que hablo y luego estoy constantemente– soy un aprendiz.
Leo de 50 a 70 libros al año. Escribo artículos porque aprendo, ya sabes. Intento mejorar constantemente en lo que hago. Escucho cada pódcast en el que participo para [00:50:00] ver qué tal lo hago y digo mucho ¿verdad? E intento eliminar eso de mi vocabulario. Ciertamente lo hago mucho menos, pero todavía me escucho decirlo de vez en cuando.
Incluso pruebo mu-
Pol Cousineau: Me suena, sí, me resulta un poco familiar, ¿sabes?
Bill Flynn: Es lo que hago. Me digo: esto vale, esto no, y voy revisando cada detalle. Al final simplemente me pongo a prueba. O sea, escucho tu pregunta y antes de responder me digo: vale, debería responder así, y luego veo qué tal lo he hecho, ¿eh? Así que estoy constantemente– siempre intento mejorar en lo que hago.
Así que me dije: para lograrlo y cambiar la tendencia, ¿cómo puedo hacerlo? Así que ahora estoy como en la fase dos, en la que creo que soy un coach bastante bueno. Puede que sea en algunos aspectos uno de los mayores expertos en lo mío, ¿eh? Así que tengo mucha credibilidad y estoy en lo de los 100 coaches y estoy ahí con gente bastante formidable, ¿no?
Ken Blanchard, el de «El mánager de un minuto», está ahí. Dorie Clark, Michael [00:51:00] Bungay Stanier, el de Coaching Habit, está ahí. Ya sabes, estoy con un grupo de gente muy selecto.
Pol Cousineau: Y converso con ellos y a menudo suelo escuchar: «Vaya Um, sabes, nunca había oído ver eso antes, nunca lo había pensado de esa manera. Así que también estoy empezando a ser reconocido.
Así que creo que
Bill Flynn: estoy en esta fase dos. Ahora mismo busco expandirme, ¿sabes? Y decir con total seguridad: quiero impactar a un millón de vidas. Ese es mi gran objetivo personal. Ahora mismo voy por unas cincuenta mil. Eh, así que ya sabes, los libros. Ahora escribo libros que antes no escribía. El, el modelo de cohortes y el modelo de coaching más grande, que básicamente es como una clase.
Tienes de seis a ocho directores ejecutivos y sus equipos, y haces una especie de curso.
Pol Cousineau: Sus equipos forman parte de la cohorte.
Bill Flynn: Es el modelo mayor. Aún no tengo cohortes. Son difíciles de crear, pues todos deben empezar el mismo día y nivel. No puedes sumar a nadie dos años después, pues ya estás. Cerise, Ra– Brickheit, [00:52:00] Breed, Brian.
Pol Cousineau: Es un gran reto de ventas- Un reto
Bill Flynn: de
Pol Cousineau: marketing …y de marketing. Exacto. Llenarlo en el momento y luego traer a la gente. Y sé que algunos oyentes están familiarizados, como los lanzamientos online, y crea mucha presión y ansiedad, y esa es una forma de llenar una cohorte. Sí. Entonces, ¿ahora mismo es más uno a uno con sus equipos o…?
Bill Flynn: Sí. Así que hago uno a pocos, supongo, ¿no? O sea, estoy yo con el equipo directivo, el director ejecutivo y su equipo, y ese es mi negocio principal. Eh, y luego hago coaching individual, coaching ejecutivo. Pero no hago mucho, eh, porque no es realmente lo que quiero hacer. Para mí, el coaching individual es algo maravilloso, pero en el fondo es terapia de negocios y eso no me interesa tanto como enseñar la ciencia de la gestión y ayudar a la gente a influir en todos los niveles de la empresa, en lugar de solo, ya sabes, a un grupo más pequeño.
Eh, así que, bueno, ya sabes, tal vez realice otras formaciones y ese tipo de cosas. Pues ya sabes cómo son las conferencias. Yo [00:53:00] no considero que cuenten porque son demasiado efímeras y no profundizan lo suficiente en los temas. En realidad, se trata de una simple toma de conciencia. Es como si alguien me escucha y dice: «Oh, voy a hacer algo con esta información».
Eso me parece realmente genial. Pueden optar por hacerlo conmigo o, si lo prefieren, con cualquier otra persona. Ah, ya lo entiendo. Para mí, precisamente de eso se tratan las conferencias. Eh, y sinceramente, eso tiene un valor muy especial. Y es precisamente por eso que ya no hago lo de Vistage. Simplemente, ya no me compensaba todo el esfuerzo que requería.
Así es como he decidido llegar al millón, ¿no te parece? Es este proceso el que seguimos y no pienso retirarme. Me encanta lo que hago, es maravilloso. Eh, mientras trabaje menos de cien días al año, estoy bien y solo llevo treinta, así que me quedan setenta más y estoy encantado de hacer otras cosas. Casi toda la vida hemos sido los héroes y han pasado, han pasado décadas en las que se nos ha premiado y reconocido por eso.
Pol Cousineau: Y seguro que a muchos de los que nos escuchan esto les suena demasiado familiar.
Bill Flynn: La pregunta que deberías hacerte es: ¿por qué me ha llegado a mí esta [00:54:00] decisión?
Pol Cousineau: Vale, hemos perdido setecientos pavos, pero al menos no me han molestado con eso. ¿
Bill Flynn: Cómo te organizas en el día a día? ¿Cómo proteges tu capacidad de decisión?
Pol Cousineau: Me doy cuenta de que cuando hay demasiadas decisiones, aunque no sean difíciles, solo por la cantidad que son, te genera muchísima ansiedad, estrés y agobio.